Электронная версия подготовлена Крисом Керноу, Дэвидом М. и командой Online Distributed Proofreading (http://www.pgdp.net) на основе изображений страниц, любезно предоставленных Internet Archive (https://archive.org).

Note: | Images of the original pages are available through Internet Archive. See https://archive.org/details/rationalwagessys00atkirich

Примечание корректора:

Исправления отмечены пунктирными линиями под исправленным текстом. Наведите курсор на отмеченный текст, и появится исходный вариант.

РАЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА

SOME  NOTES  ON  THE  METHOD  OF  PAYING  THE
WORKER  A  REWARD  FOR  EFFICIENCY  IN
ADDITION  TO  WAGES

BY
HENRY ATKINSON

MEMBER OF THE INSTITUTION OF MECHANICAL ENGINEERS:
ENGINEER EXPERT TO THE MIXED TRIBUNAL, CAIRO

LONDON
G. BELL AND SONS, LTD.
1917

ПРЕДИСЛОВИЕ

Вопрос научной организации труда, или замены догадок здравым изучением принципов экономичного и эффективного производства, не получил в нашей стране должного внимания; однако одним из последствий войны стало выявление возможностей повышения производительности посредством научного изучения заводских методов.

Я полагаю, что в будущем к этой теме будет проявляться гораздо больший интерес, и невозможно переоценить тот факт, что сотрудничество между руководством и рабочими является первым условием успеха.

Основываясь на собственном опыте внедрения этой системы в Англии, могу лишь сказать, что при широком подходе обеих сторон рабочим нечего бояться — напротив, они получают от этого только выгоду.

Это описание, составленное г-ном Аткинсоном, должно оказаться весьма полезным для доведения принципов одной из отраслей научной организации труда — той, которая наиболее непосредственно затрагивает рабочих, — до сведения всех, кто причастен к методам повышения эффективности. Следует надеяться, что оно подготовит почву для лучшего взаимопонимания между работодателем и работником.

Г. У. АЛЛИНГЕМ, член Института инженеров-механиков (M.I.Mech.E.)

ВВЕДЕНИЕ

Общепризнано, что война приведет к серьезным изменениям в промышленности. Корректировка финансовых дел, значительно возросшее налогообложение, перемещение рабочей силы из-за трудоустройства мужчин, находящихся сейчас на фронте, разбавление состава рабочей силы за счет привлечения женщин, развитие новых отраслей и модификация существующих для освоения новых рынков, изменения в старых методах производства и торговли — все это усугубит трудности ситуации.

Некоторые из величайших трудностей будут связаны с трудом, и профсоюзам предстоит столкнуться с проблемами, решение которых потребует от них предельного напряжения изобретательности и государственного мышления.

Уже звучит и будет звучать с еще большей настойчивостью после окончания войны одно доминирующее утверждение: необходимо как можно быстрее создавать богатство, чтобы возместить катастрофические потери, понесенные в результате войны, и что это можно сделать только путем увеличения производства при низких издержках на оплату труда.

Эта спешка в накоплении богатства побудит многих работодателей попытаться сохранить военные условия труда, когда в них уже не будет никакой необходимости. Они будут пытаться постоянно «разбавлять» рабочую силу, нанимая женщин; они будут стремиться навсегда снизить возраст, по достижении которого дети могут бросить школу; они будут по возможности снижать заработную плату; и они откажутся выполнять свои обещания по восстановлению в должности мужчин, которые добровольно ушли на фронт в начале войны.

Действительно, все указывает на возобновление старой войны за заработную плату со всеми ее абсурдностями, тиранией и клеветой, голодом и нищетой, забастовками и локаутами, расточительством и ошибками. Все, что можно сделать, чтобы избежать или смягчить это положение дел, должно быть сделано; и если можно доказать, что существует метод поддержания заработной платы при одновременном снижении издержек на труд, к нему следует отнестись со всей серьезностью, а его преимущества и недостатки должны быть тщательно изучены.

Низкая заработная плата — это не то же самое, что низкие издержки на труд, поскольку при надлежащем управлении и организации можно добиться большего объема производства при низких издержках, выплачивая высокую, а не низкую заработную плату. Описанная здесь система премирования является частью метода (той частью, которая касается рабочего), с помощью которой был достигнут этот результат. Она основана на оплате труда рабочего за эффективное выполнение работы, и за последние двадцать лет была принята на большом количестве американских фабрик и на немногих (очень немногих) британских. Она имеет настолько прочную основу, что должна встретить одобрение как рабочих, так и работодателей, и автор придерживается мнения, что некоторые из наиболее серьезных разногласий между капиталом и трудом могут быть решены путем ее принятия.

В Америке было прочитано много докладов на эту тему и написано несколько книг; но, насколько известно автору, не было предпринято ни одной попытки простого описания, и уж точно ни одной, которая была бы обращена к главному заинтересованному лицу — самому рабочему.

Этот предмет можно рассматривать с точки зрения нации, работодателя, профсоюза или рабочего. Ниже предпринята попытка показать рабочему, как это затрагивает его и какую выгоду он от этого получает.

CONTENTS

Preface | v
Introductory | vii
| PART I |
| GENERAL PRINCIPLES |
chapter | page
I. | Different Methods of Payment of Wages | 1
| (a) Day Work | 2
| (b) Piece Work | 6
| (c) Profit Sharing | 8
| (d) Co-partnership | 11
| (e) Co-operation | 13
| (f) Bonus Systems | 15
| (g) The Reward System | 16
II. | Wages and Efficiency Reward | 18
| (a) The Reward System | 18
| (b) The Basis of Reward Payment | 24
| (c) Special Reward for High Efficiency | 30
| (d) The Classification of Work | 31
| (e) Reward derived from Increased Production | 32
| (f) Safeguards | 33
| (g) Attention to Service Details | 35
| (h) Loss of Skill due to the Reward System | 40
III. | Wages and Progress | 43
| (a) Antagonism between Employer and Worker | 43
| (b) Trade-Unions and the Reward System | 45
| (c) Scientific Management and the Reward System | 47
| (d) The Future of Labour | 50
| (e) The Actual and the Ideal | 56
| PART II |
| AN APPLICATION OF THE PRINCIPLES TO A PARTICULAR CASE |
IV. | Work and Reward | 67
| (a) Routing the Work | 68
| (b) The Time Study | 70
| (c) Fixing Standard Time | 73
| (d) The Instruction Card | 79
| (e) Spoiled Work | 79
| (f) Allowances | 81
| (g) Efficiency Calculation | 83
| PART III |
| EXPLANATION OF DIAGRAMS SHOWING DIFFERENT METHODS OF REWARD PAYMENT |
V. | Reward and Efficiency | 86
| (a) Reward System No. 1 | 90
| (b) Reward System No. 2 | 92
| (c) Reward System No. 3 | 94
| (d) Reward System No. 4 | 96
| (e) The Taylor System | 98
| (f) The Gantt System | 100
| (g) The Emerson System | 102
| (h) The Rowan System | 104
| (i) Day Rate | 107
| (j) Piece Work | 107
| (k) The Ford System | 109
Appendix: A Floating Wage Rate | 111

ЧАСТЬ I ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ

ГЛАВА I РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

Война выдвинула вопрос об эффективности и методах ее повышения на передний план, и существует консенсус в том, что их необходимо широко внедрять, если мы хотим сохранить наше нынешнее коммерческое и национальное положение в мире.

Цель таких методов — добиться увеличения производства. Хорошо известно, что рабочий может производить гораздо больше, чем он делает, но с его точки зрения нет особой причины пытаться делать это в обычных условиях труда.

Обстоятельства полностью меняются, если увеличение производства приводит к повышению заработной платы при улучшении условий труда, и если рабочий при этом не слишком устает и не наносит вреда своему здоровью.

Описанная здесь система премирования удовлетворяет этим условиям, но прежде чем приступать к описанию, полезно кратко рассмотреть существующие методы оплаты труда и указать на их преимущества и недостатки.

(а) Повременная оплата.

В настоящее время это самый распространенный метод оплаты труда в Соединенном Королевстве.

За каждый отработанный час рабочий получает определенное количество пенсов — 10, 11, 1 шиллинг в час или сколько бы то ни было еще. Поскольку заработная плата выплачивается еженедельно, принято рассчитывать ее в шиллингах в неделю.

На любой фабрике почти все рабочие, занятые на одном и том же виде и классе работ, получают примерно одинаковую заработную плату. В профсоюзных цехах они все получают абсолютно одинаковую зарплату.

До появления профсоюзов каждому человеку платили в соответствии с его квалификацией, насколько это было возможно; хороший рабочий получал больше, чем плохой. Но профсоюзы пресекли это, насколько могли. В любой профессии все рабочие — хорошие, плохие и посредственные — теперь получают одинаковую заработную плату.

Система повременной оплаты, хотя во многих случаях ее невозможно избежать, крайне неудовлетворительна.

С одной стороны, работодатель стремится выжать из рабочего все, что можно, выплачивая ему при этом наименьшую возможную заработную плату. В целом работодатель рассматривает рабочего как «необходимое зло» и относится к нему соответствующим образом. Рабочий должен производить как можно больше и получать как можно меньше. Вопрос о том, что можно купить на эту зарплату, не принимается во внимание.

С другой стороны, рабочий отвечает тем, что делает ровно столько работы, сколько позволяет ему сохранить свое рабочее место, и не более того. Многие рабочие тратят столько же энергии и времени на то, чтобы избежать работы, сколько на ее выполнение, и работодателю абсолютно необходимо иметь мастера, который постоянно суетится вокруг, следя за тем, чтобы выполнялся разумный объем работы.

Чтобы уравнять условия для всех рабочих, профсоюзы установили стандартную ставку заработной платы для всех людей, работающих в одной конкретной профессии. Это означает, что как хорошие, так и плохие рабочие получают одинаковую ставку оплаты.

Такое устройство совершенно несправедливо как по отношению к хорошему рабочему, так и по отношению к работодателю, и дает работодателю очень веский повод для противодействия профсоюзам при любой возможности.

Но для хорошего рабочего это хуже, чем для работодателя, потому что это затрагивает его в нескольких отношениях. Когда двое рабочих трудятся бок о бок, один — хороший рабочий, а другой — лодырь, хорошему человеку обидно знать, что лодырь получает ту же зарплату, что и он. Это заставляет хорошего работника относиться к своей работе безразлично, и требуется немалое моральное мужество и большая сила характера, чтобы продолжать делать все возможное в таких обстоятельствах, особенно если вспомнить, насколько лодырей больше, чем хороших работников, и как легко найти оправдание для безделья.

Удивительно то, что профсоюз заставляет человека бездельничать, даже если у него нет такого желания. Его товарищи по профсоюзу внимательно следят за хорошим работником, и если он производит больше определенного количества, ему говорят сбавить темп. Этому отношению нет никакого оправдания, и оно сделало для дискредитации профсоюзов больше, чем что-либо другое. Оно подрывает мораль хорошего рабочего и сводит всю этику труда и оплаты к самому низкому уровню.

Помимо вопроса об антагонизме между работодателем и рабочим, отсутствует один фактор, фактор, который является крайне важным даже при лучшем типе повременной оплаты и в лучших условиях. Он заключается в том, что лучший метод выполнения работы никогда не известен.

У одного человека одна идея, у другого — другая; у одного свой метод, у другого — иной; один человек обладает определенной сноровкой в использовании специальных инструментов, необходимых для конкретной работы, другой имеет лишь общее представление об их использовании; один делал эту работу много раз и знает кратчайшие пути, другой новичок и работает медленно; один берется за работу как попало, другой тратит время на обдумывание лучшего способа ее выполнения; один считает, что для определенных металлов лучше всего подходит одна форма инструмента, другой верит в другую форму; один думает, что работу нужно делать так, другой — иначе; в одном цехе принято делать работу таким образом и на таких станках, в другом цехе ее будут делать по-другому на другом типе станка.

И так далее...

Все это время мастер крутится рядом, подгоняя людей, хваля одного за скорость, чтобы заставить его работать быстро все время, но чаще всего заставляя медлительного человека работать немного быстрее. И он решает все вопросы произвольно, а это значит, что работа должна быть сделана по-его, правильно или неправильно!

Этому нельзя помочь. Когда рабочий приступает к работе, он не знает точно, с какой скоростью должен работать его станок для этой задачи. Правда, опыт — хороший советчик, но это означает необходимость опробовать скорость, прежде чем можно будет быть уверенным. А опробование скорости означает определенную долю осторожности и бдительности; затем это, вероятно, означает регулировку скорости и инструмента. Это означает простои, перенастройки, повторные попытки и всеобщую потерю времени и эффективности.

Теперь, становится ли человек лучшим работником от всего этого? Если бы в конечном итоге оказалось, что все люди пришли к единому мнению относительно скоростей, форм инструментов и методов работы, и если бы все люди стали высокоэффективными, можно было бы, по крайней мере, сказать, что результат оправдывает метод, несмотря на огромную трату времени, разговоров и нервов. Но, по правде говоря, редко встретишь двух рабочих одного мнения или одной квалификации, и человек никогда не выдает столько работы, сколько способен.

Ко всему этому добавляется притупляющая монотонность ежедневного труда без каких-либо изменений, без освобождения от фиксированных часов, без стимула делать все возможное, без шанса получить дополнительную оплату, кроме как за случайные сверхурочные.

Теоретически повременная оплата — самый справедливый метод, потому что если человек делает все возможное, он должен получать ту же зарплату, что и любой другой, независимо от того, какова его производительность; но на практике это невозможно, поэтому приходится прийти к выводу, что повременная оплата, какой она практикуется в настоящее время, заслуживает осуждения и должна быть ограничена теми видами работ и условиями, где невозможно применить другие методы.

(b) Сдельная оплата.

Сдельная оплата имеет одно большое преимущество перед повременной — а именно, рабочий получает оплату в точном соответствии со своей производительностью.

Но это единственное преимущество. Если бы работу можно было правильно оценить в соответствии с тем объемом, который может выполнить добросовестный средний работник, и эта цена всегда оставалась бы в силе, сдельная оплата имела бы дополнительные преимущества: и рабочий, и работодатель знали бы, что условия справедливы, а рабочий работал бы усердно и получал оплату пропорционально своему мастерству и производительности.

Однако в обычных условиях сдельной оплаты такое устройство невозможно, и возражения против сдельной оплаты, если не сказать больше, сильнее, чем возражения против повременной, из-за неизбежной нечестности как со стороны рабочего, так и со стороны работодателя.

Средний работодатель не верит в то, какая огромная разница существует в количестве работы, которую способны произвести разные люди. Он находится под впечатлением, что в небольших пределах любой человек может произвести такое же количество работы, как и любой другой за данное время. Это совершенно неверно. Исследования доказали, что некоторые хорошие работники могут производить в три раза больше, чем средний работник, при этом качество работы остается таким же высоким.

Применяя этот факт к сдельной оплате, сразу видишь, как могут возникнуть серьезные разногласия. Работа оценивается, скажем, в 1 шиллинг. Средний работник, чья ставка составляет 40 шиллингов в неделю, будет зарабатывать около 50 шиллингов в неделю на этой работе при усердном труде. Затем приходит действительно первоклассный работник и зарабатывает 80 шиллингов. Что следует дальше? «Если Смит может заработать 80 шиллингов, очевидно, что цена слишком высока, а остальные рабочие бездельничают!» Это естественный аргумент работодателя, и расценка снижается.

Снижение расценок — один из самых частых источников проблем при сдельной оплате, но его невозможно избежать. Рабочий знает, что расценки будут снижены, и поэтому ему доступны два метода защиты: во-первых, он всегда работает медленно на работе, пока она не была оценена. Таким образом, получается хорошая цена, цена, которая позволяет самому медленному рабочему легко заработать свою зарплату — и немного сверху. Во-вторых, рабочий следит за тем, чтобы не заработать слишком много. Между людьми договариваются, сколько каждый должен взять за определенную работу, и достигнутая договоренность выполняется. Это, конечно, нечестно, но необходимо.

Ибо предположим, что хороший рабочий приходит на работу и делает все возможное, цена падает для всех, и средний работник не может заработать свою зарплату. Поэтому хороший работник вынужден быть нечестным по отношению к своему работодателю или несправедливым по отношению к своему товарищу. И, опять же, при сдельной оплате все цены произвольны. Даже если один цех дает разумную цену, другие цеха в той же сфере бизнеса узнают об этом и устанавливают более низкую цену, чтобы снизить производственные издержки и тем самым снизить цены для клиентов, что означает перехват торговли у хорошего цеха.

Таким образом, обстоятельства старомодного метода сдельной оплаты и нечестность обеих сторон приводят к недопониманию и неудовлетворенности.

(c) Участие в прибылях.

Существуют различные методы увеличения заработка путем участия в прибылях. Работодатель, из побуждений, которые могут быть хорошими или плохими с точки зрения рабочего, желает предоставить рабочему определенную долю чистой прибыли.

В некоторых случаях мотив заключается исключительно в благе рабочего; в других — в том, чтобы заставить рабочего остаться в фирме и сделать его интерес настолько большим, чтобы он не смел проявлять независимость, опасаясь потерять свою прибыль. Это означает, что работодателя больше не беспокоят забастовки и трудовые беспорядки.

Однако здесь нас интересуют последствия, а не мотивы.

При участии в прибылях прибыль выплачивается или зачисляется рабочему каждые шесть или двенадцать месяцев, и нужно проработать определенное время, прежде чем попасть под действие схемы. Так что она дает мало стимулов к эффективности, пока рабочий не проработает в фирме несколько лет; до тех пор его интерес настолько мал, что им интересуются только бережливые от природы рабочие.

Все фирмы, практикующие участие в прибылях, основывают свои надежды на повышение эффективности на стимуле, который дает рабочему ожидание прибыли; выплата заработной платы производится по повременной или сдельной системе, и они имеют уже упомянутые дефекты. Прямого и немедленного стимула нет. Лодырь получает такое же вознаграждение, как и хороший работник, и ничто не мешает снижать сдельные расценки, как и в обычном цехе.

Участие в прибылях, несомненно, прекрасная вещь в принципе, но оно имеет тенденцию заставлять человека бросить профсоюз и отнимает у него независимость. Это также означает жесткий отбор рабочих, автоматически выбираются только те, кто смотрит вперед. Они уже должны быть людьми бережливого склада, людьми, которые рассчитывают проработать на одной фабрике всю жизнь, иначе их бы не выбрали. Они не обязательно лучшие работники; на самом деле, они не могут быть лучшими, потому что только широкий опыт работы на разных фабриках и с разными методами создает лучших работников. Но они, по сути, люди постоянные, и это тот тип людей, который предпочитает большинство работодателей, потому что они с наименьшей вероятностью создадут проблемы, когда расценки будут снижены или заработная плата уменьшена. Обычно указывают на то, что если расценку приходится снижать, рабочий получает ее обратно в виде прибыли.

Эта система, безусловно, помогает избавиться от лодыря — то есть от худшего вида лодыря — и существуют обстоятельства, при которых она оказалась бы весьма ценной.

Тот факт, что существует так мало фирм, практикующих участие в прибылях, показывает, что участие в прибылях — это не тот метод, который обычно привлекает и работодателя, и рабочего.

Ниже приведена схема участия в прибылях, принятая крупной инженерной фирмой в марте 1916 года и, следовательно, воплощающая самые современные условия:

«1. Прежде чем какая-либо прибыль будет распределена между сотрудниками, акционеры должны получить 8 процентов годовых.

«2. Когда вышеуказанные 8 процентов будут выплачены акционерам в любом календарном году, все денежные дивиденды, объявленные впоследствии в этом году, будут распределены между акционерами в зависимости от размера их доли в капитале и сотрудниками в зависимости от размера оклада или заработной платы, полученных ими за двенадцать месяцев, заканчивающихся 30 июня того же года, следующим образом: (А) Сотрудники, непрерывно проработавшие на службе компании не менее двух лет до 1 июля, получат дивиденды по той же ставке, что и акционеры. (В) Сотрудники, непрерывно проработавшие на службе компании более одного года и менее двух лет до 1 июля, получат три четверти этой ставки. (С) Сотрудники, проработавшие непрерывно менее одного года, получат половину ставки акционеров. (D) Начисленные дивиденды будут распределяться среди сотрудников один раз в год в декабре.

«3. Никто не будет иметь права на долю этих дивидендов, если не является добросовестным сотрудником компании на момент их распределения, за исключением того, что сотрудники, уволенные из-за отсутствия работы или по болезни, будут иметь право на дивиденды, начисляемые в любом году на заработную плату, заработанную ими в течение двенадцати месяцев до 30 июня того же года.

«4. Сотрудники, добровольно покидающие службу компании, уволенные или сокращенные, теряют право на любые начисленные дивиденды.

«5. Любой сотрудник, который может получить комиссионные от компании или любую долю в прибыли, отличную от прибыли, распределяемой по этому плану, за исключением дивидендов по акциям, если он является акционером, тем самым лишается права на получение дивидендов по этому плану.

«6. Все сотрудники, за исключением тех, кто указан в трех предыдущих разделах, имеют право на участие в прибыли по этому плану.

«7. Вышеуказанный план распределения прибыли является абсолютно добровольным со стороны компании и ни в коем случае не является контрактом. Поэтому директора оставляют за собой право в любое время вносить в план такие изменения, которые они могут счесть желательными для наилучших интересов организации. Тот факт, что какой-либо сотрудник получает дивиденды по этому плану участия в прибылях, не лишает компанию права в любое время уволить сотрудника и тем самым прекратить его участие в плане, равно как и никакой сотрудник не приобретает в связи с этим права на какой-либо отчет компании относительно ее бизнеса или прибыли».

(d) Совместное владение (Co-partnership).

Это еще один метод побуждения рабочего к повышению эффективности. Он часто сочетается с участием в прибылях.

Фирма позволяет своим рабочим подписываться на акции, и рабочие тем самым имеют прямой интерес в успехе фирмы. Идея заключается в том, что чем усерднее они работают, тем больше будет прибыль и тем больше дивиденды по акциям, которыми они владеют.

Конечно, ни один рабочий, особенно если у него есть семья, не может подписываться на акции из своей заработной платы. Обычно происходит так, что фирма откладывает определенную часть своей прибыли после выплаты дивидендов по своим акциям и позволяет рабочему участвовать в этой прибыли. Но он не получает денег, прибыль выплачивается акциями. Например, если доля прибыли рабочего в конце двенадцати месяцев составляет 10 фунтов стерлингов, он получает акции на сумму 10 фунтов стерлингов. Затем, когда объявляются следующие дивиденды, он получает дивиденды на свои акции на сумму 10 фунтов стерлингов. Если дивиденды составляют 5 процентов, он получает 10 шиллингов в качестве своего дохода за год или за любой другой период времени.

Ему не разрешается подписываться на акции, пока он не проработает в фирме определенное время, а в некоторых случаях, если он уходит, он теряет свои акции. Если он умирает, его вдова получает дивиденды по акциям до своей смерти, после чего акции возвращаются фирме.

В других случаях акции приносят фиксированную процентную ставку, скажем, 4 процента, а также дополнительные дивиденды, если остается какая-либо прибыль после того, как дивиденды по другим классам акций достигают определенного процента.

Еще в других случаях рабочий становится абсолютным владельцем своих акций и может распоряжаться ими по завещанию или если он покидает фирму, но такие случаи редки.

Конечно, когда акции приобретаются путем вычета цены акций из заработной платы, они являются абсолютной собственностью рабочего.

Возражения против участия в прибылях могут быть применены и к совместному владению, вместе с дополнительным возражением, что рабочий не получает прибыль, а только проценты по акциям; и поскольку он никогда не может стать крупным акционером, дополнительная выгода невелика. Он становится полностью зависимым от фирмы — даже больше, чем участник в прибылях — и не может оказать никакого давления, если условия неудовлетворительны. Тот факт, что условия обычно удовлетворительны в местах, где практикуется совместное владение, не делает этот принцип хорошим.

Конечно, иногда рабочие-акционеры имеют право выбора директора, и это возлагает на рабочего некоторую ответственность, что является хорошим делом и дает ему реальный интерес к делам фирмы; но такие случаи редки, и даже тогда есть так много других директоров, что представитель рабочих не имеет права голоса в определении политики фирмы; он только озвучивает интересы рабочих.

(e) Кооперация.

Кооперация едва ли относится к методам оплаты труда, но мы просто взглянем на нее.

Это означает, что ряд рабочих объединяются, чтобы покупать в больших количествах необходимые им товары и распределять их с наименьшими затратами. Благодаря этому они покупают дешево, и нет непроизводительного посредника, который получает прибыль.

Большой успех кооперативных методов привел к тому, что кооперативные общества сами производят определенные товары, а также покупают и продают. Накопив большой капитал и будучи уверенными в своем рынке, они имеют все возможности для создания отличных условий труда для своих рабочих.

Однако как работодатели кооперативные общества находятся точно на уровне других работодателей — не лучше и не хуже. Они даже не принимают бонусных схем или схем участия в прибылях, за исключением одного случая, и здесь возникают те же трудовые недостатки, что и в случае любой обычной частной фирмы.

Кооперация строго ограничена в своей сфере деятельности. Покупательная способность членов общества позволяет обществу точно знать, какие товары и в каком количестве необходимы, и они могут действовать с уверенностью.

Но кооперативный машиностроительный завод, где весь капитал внесен рабочими, является практической невозможностью. Во-первых, количество рабочих по отношению к объему капитала, необходимого на машиностроительном заводе, очень мало, и ни одна группа обычных рабочих не могла бы внести средства, чтобы открыть фабрику и поддерживать ее работу. Во-вторых, даже если бы фабрику можно было открыть, конкуренция открытого рынка задушила бы ее в зародыше. Острая покупка, продажа и производство требуют высокообразованных и высококвалифицированных людей. Способные люди встречаются в рядах рабочих, но люди с необходимыми техническими и коммерческими знаниями для управления крупным конкурентоспособным машиностроительным предприятием крайне редки среди них. Для такой работы и для теоретической стороны бизнеса пришлось бы нанимать сторонних людей. Это означает высокие зарплаты, против чего возражал бы рабочий-капиталист; и это также выводит управление из рук рабочего, тем самым разрушая всю основу кооперации.

Машиностроительному бизнесу было бы довольно легко вырасти из потребности кооперативного общества в машинах различного рода, но это совсем другое дело, когда выходишь на открытый рынок.

В тех двух-трех случаях, где кооперация, помимо крупных кооперативных обществ, находится на практике, обнаружится, что бизнес в первую очередь был построен частным образом, а капитал впоследствии постепенно передавался рабочим. Нет ни одного примера, чтобы рабочие собирались вместе, объединяли свои сбережения и таким образом начинали конкурентный бизнес и зарабатывали этим на жизнь.

(f) Бонусные системы.

Существует много бонусных систем, и здесь опять же преимущества во многом зависят от моральных принципов работодателя, который их принимает. Не следует, что если работодатель дает бонус за выполненную работу, то условия труда на его фабрике хорошие. Даже при самой лучшей бонусной системе расценки могут быть снижены, а условия могут стать невыносимыми. Действительно, принятие бонусной системы часто является оправданием для погони и тирании.

Они имеют одно преимущество перед участием в прибылях и совместным владением: они не вмешиваются в независимость рабочего. Я имею в виду, конечно, те системы, которые не имеют связи с участием в прибылях или совместным владением, но где бонус состоит из еженедельной выплаты за избыточное производство сверх указанного минимума.

Бонусная система основана на сдельной цене или на индивидуальном или коллективном выпуске за определенное время. Поэтому она является ответвлением сдельной оплаты, но к ней прилагается гарантированная минимальная заработная плата. Что бы ни случилось, рабочий получает свой гарантированный минимум, и если он производит больше работы, чем предусмотрено этим минимумом, он получает фиксированный бонус в конце недели или месяца. Она отличается от участия в прибылях тем, что зависит от количества выполненной работы, а не от полученной прибыли.

Бонус часто дается людям, работающим под началом субподрядчика. Субподрядчик гарантирует выполнение определенной работы за определенное время, и чтобы побудить людей достичь этого результата, он предлагает бонус, если работа выполнена в срок.

Нет никакой защиты от сокращения времени или расценок, и условия в целом такие же, как уже упоминалось.

(g) Система премирования (The Reward System).

Система премирования (это название дано системе для целей данного описания) отличается от всех вышеперечисленных методов.

Рабочий получает обычную стандартную заработную плату за свое присутствие на фабрике, и это присутствие подразумевает производство определенного минимального количества работы. Если он производит больше этого количества, он получает дополнительную заработную плату пропорционально выполненной работе. Если производится определенное стандартное количество работы, при этом стандарт значительно превышает минимум, пропорциональная дополнительная заработная плата, или вознаграждение, составляет не менее 25 процентов от дневной ставки — то есть от ставки профсоюза. Также всем рабочим предоставляется равная возможность достижения стандартного количества, поскольку работа тщательно изучается, стандартизируется и записывается, а рабочему даются инструкции, показывающие ему, как именно произвести стандартное количество. Стандартное количество доступно всем усердным рабочим.

Эта система описана на следующих страницах.

ГЛАВА II ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ЭФФЕКТИВНОСТЬ

(а) Система премирования.

Рациональное изучение работы и рабочего показывает, что следующие принципы являются существенными, когда целью является общая и непрерывная эффективность:

1. Наибольшая эффективность достигается, когда рабочий наиболее доволен.

2. Существует предел выносливости, и эффективность не может быть сохранена, если этот предел превышен.

3. Рабочая среда должна быть приятной.

4. Характер работы должен учитываться при определении рабочих часов и условий.

5. Не должно быть никаких штрафов или снижения расценок.

6. Предложения должны поощряться, а за те, которые приняты к исполнению, должны выплачиваться соответствующие вознаграждения.

7. Должен быть стимул к эффективности, который должен принимать форму прибавки к заработной плате при превышении определенного минимума производства.

8. Работа должна быть тщательно изучена в деталях, чтобы обнаружить условия, которые дают каждому рабочему одинаковую возможность достижения высокой эффективности.

9. Заработок сверх дневной ставки должен быть пропорционален эффективности.

10. Общепринятая дневная ставка заработной платы должна быть абсолютно гарантирована рабочему, независимо от его эффективности.

Все это не является баловством рабочего или уступками ему. Остается жесткий факт, что только путем принятия этих принципов можно получить наибольшую эффективность — а именно, большее производство лучшего качества работы при тех же или меньших затратах на заработную плату и производственные издержки. То, что это также дает рабочему больший доход, лучшее здоровье, меньшую утомляемость, большую удовлетворенность, являются счастливыми обстоятельствами, которые способствуют рациональному и равноправному взаимопониманию между работодателем и рабочим с максимальной выгодой для обеих сторон, которые не влекут за собой жертвы принципами ни с одной стороны и позволяют нам с надеждой смотреть на национальную эффективность, которая будет достижением и гордостью каждого класса, из которого состоит государство.

Но при каких обстоятельствах эти принципы могут быть воплощены в жизнь?

Поскольку они возникли из методичного и терпеливого изучения производства и применения здравых идей к труду и его способам, нам не нужно далеко ходить. Записанные результаты были объединены в систему, которая была и может быть применена ко всем видам и условиям труда; эта система, насколько она непосредственно затрагивает рабочего, обозначается здесь кратким выражением — система премирования.

Это метод, при котором рабочий получает оплату в соответствии со своей эффективностью. Существует гарантированный минимум, который равен его обычной заработной плате; после этого, чем выше его эффективность, тем больше он получает.

Чтобы он имел все возможности для достижения высокой эффективности без чрезмерного напряжения или дискомфорта во время работы, каждая деталь работы, станки и условия получают внимание.

Его не оставляют выполнять работу так, как он сам придумает, с любыми инструментами, которые он сочтет подходящими. Прежде чем он начнет любую работу по системе премирования, как работа, так и станок, на котором она должна быть выполнена, были изучены и замерены по времени; были выбраны лучшие инструменты для этой цели; были выбраны правильные скорости; были определены правильная глубина и скорость резания и так далее. Также внимание было уделено комфорту рабочего, и если он может выполнять работу лучше сидя, чем стоя, предоставляется стул.

Все это означает, что, насколько это возможно, работа уравнивается для каждого рабочего, который к ней приставлен, и каждая работа ставится на основу времени и условий, что приводит к тому, что каждый рабочий имеет равные возможности.

Поэтому совершенно ясно, что, поскольку условия одинаковы для каждого рабочего, объем выполненной работы и, как следствие, сумма заработанного вознаграждения зависят исключительно от энергии и способностей самого рабочего.

Вышеизложенное, конечно, является лишь утверждением, и рабочий захочет узнать, как именно определяются правильные времена и условия, и какая у него есть гарантия, что условия не будут изменены, как только они будут установлены.

Здесь мы рассмотрим общие принципы; пример с более полными деталями приведен в Части II.

Во-первых, все детали выполняемой работы, материал, из которого она должна быть изготовлена, метод производства тщательно рассматриваются отделами проектирования и планирования фабрики.

Подробности работы, вместе с чертежом, если необходимо, передаются инженеру по хронометражу, чтобы он мог увидеть готовые и неготовые размеры, качество материала, станок и инструменты, которые будут использоваться, и т.д.

Должность инженера по хронометражу — одна из самых обременительных и ответственных во всей области научного изучения работы и рабочего. Он должен быть человеком значительного мастерства и опыта; он должен быть всесторонне практичным и должен иметь производственную подготовку в дополнение к своим научным исследованиям; он должен быть способен разделить работу на элементы, подходящие для станка, на котором работа должна быть выполнена, и предлагать улучшения в методах ее выполнения; он должен быть способен следить за тем, чтобы работа выполнялась самым быстрым способом; он должен быть хорошо образован помимо своей инженерной подготовки и должен обладать знаниями в области гигиены, физиологии и психологии, чтобы понимать влияние работы на разных рабочих, причины и предотвращение утомляемости, и какие условия лучше всего подходят для здоровья и счастья рабочего.

Такого человека следует выбирать с величайшей осторожностью, так как многое зависит от его инженерных способностей, его сочувственного суждения и его широкого взгляда на вопрос производства с точки зрения как рабочего, так и работодателя.

И, как следствие, его положение в фирме должно быть соответствующе высоким, если он хочет выполнять свои обязанности удовлетворительно для себя и для тех, с кем он связан — рабочего, профсоюза и работодателя.

Когда работа поступает в цеха, несколько изделий проходят через каждую операцию, чтобы рабочий мог ознакомиться с ней. Это также позволяет инженеру по хронометражу убедиться, что инструменты и скорости удовлетворительны, и исключить бесполезные движения.

Затем проводится специальный хронометраж каждой детали или элемента работы с момента, когда она поступает к рабочему, до момента, когда она покидает его. Каждое изменение, которое происходит — например, когда станок останавливается или другой инструмент приводится в рабочее положение — является концом одного элемента и началом другого, и каждый элемент замеряется по времени и записывается. Для этой работы выбирается хороший средний рабочий, и ему платят полторы ставки во время исследования.

Причина этого разделения на элементы и тщательного замера каждого из них заключается в том, чтобы точно выяснить, сколько времени должен занимать каждый элемент. Они усредняются, когда определенное количество было замерено, и среднее значение принимается за правильное время для каждого элемента. Затем средние времена всех элементов складываются, и это дает время операции, которой занят этот конкретный рабочий.

Таким образом находится лучший метод, и такой, который ставит всех рабочих на совершенно одинаковую основу, что является сущностью системы.

Не утверждается, что хронометраж идеален и что полученные записи абсолютно точны. Даже при величайшей осторожности ошибки будут прокрадываться, и времена будут неверными. Это особенно касается ручной работы. Опять же, мастерство рабочего значительно возрастает, и он сам находит более быстрые методы выполнения работы. Все, что утверждается для метода хронометража, это то, что разделение операции на элементы, замер их по времени как можно тщательнее и устранение всех ненужных движений дает ближайшее приближение к совершенству установления расценок из всех когда-либо обнаруженных; в нем есть фундаментальный характер, которого нет ни в одной другой системе.

Время, полученное таким образом, считается самым быстрым временем, за которое может быть выполнена операция. На самом деле, это не самое быстрое время по двум причинам: одна заключается в том, что любое время, полученное таким образом, может быть улучшено, когда рабочий станет полностью привыкшим к работе, а другая заключается в том, что для хронометража выбирается хороший средний рабочий, и поэтому первоклассный человек может улучшить полученное время. Но оно считается самым быстрым временем, и мы будем называть его «базовым временем».

Совершенно очевидно, что это не может регулярно достигаться каждым рабочим, и это принимается во внимание при определении нормативного времени.

Чтобы получить нормативное время — а именно время, за которое ожидается выполнение работы, — делается допуск на базовое время. Этот допуск зависит от характера работы, большие допуски делаются для работ, которые требуют много ручного труда, чем для работ, которые почти полностью состоят из резания, потому что резание не зависит от рабочего.

(b) Основа выплаты вознаграждения.

Это нормативное время является основой системы премирования и поэтому является самым важным временем. Оно так установлено по отношению к базовому времени, что каждый рабочий, поставленный на эту работу, должен быть в состоянии достичь его. Если он делает это, говорят, что он достиг эффективности 100 процентов.

Рабочий, который постоянно достигает 100 процентов, является человеком высокой эффективности.

Этой эффективности всегда должен достигать рабочий, который следует инструкциям и работает усердно.

Вознаграждение, однако, начинается значительно раньше достижения этой точки, потому что рабочему может потребоваться некоторое время, чтобы достичь высокой эффективности. Опять же, иногда один рабочий от природы медленнее другого, и хотя его работа хороша, он может достичь 100-процентной эффективности только при особых усилиях. Было бы мало поощрения, если бы вознаграждение не начиналось, пока рабочий не достигнет точки 100 процентов.

По этим причинам, и в качестве стимула для каждого человека стать как можно более эффективным, вознаграждение начинается, когда рабочий достигает 75-процентной эффективности.

(Эта конкретная цифра в 75 процентов взята для иллюстрации метода, и потому что она часто используется как точка вознаграждения. Может быть использован любой процент, и несколько методов приведены в Части III.)

Это означает, что к нормативному времени или нормативному производству делается добавка времени в 33⅓ процента, чтобы получить новую цифру, которая называется «временем вознаграждения» или «производством вознаграждения», потому что это точка, где начинается вознаграждение.

Ниже приведены три кратких примера, показывающих расчет заработанного вознаграждения:

| I. | II.
Base time | 12 hours | 8 hours
Standard time (= base + 25%) | 15 hours | 10 hours
Reward time (= standard + 33⅓%) | 20 hours | 13·3 hours
Time taken | 16½ hours | 8·5 hours
Time saved | 3½ hours | 4·8 hours
Rate per hour | 9d. | 9d.
Reward | 3½ × 9 = 2s. 8d. | 4·8 × 9 = 3s. 7d.
Reward, week of 48 hours | 7s. 9d. | 20s. 2d.
Weekly day wage | 36s. 0d. | 36s. 0d.
Total earnings | 43s. 9d. | 56s. 2d.
Efficiency | 91% | 117·5%

| III.
Base quantity | 40 per hour
Standard quantity (= base - 10%) | 36 per hour
Reward quantity (= standard - 25%) | 27 per hour
Time worked | 6 hours
Quantity produced | 220
Reward quantity for 6 hours | 162
Excess quantity | 58
Reward at 27 for 6d. | 1s.
Reward for week of 48 hours | 8s.
Weekly day wage | 24s.
Total earnings | 32s.
Efficiency | 102%

Два первых примера основаны на времени, а третий — на количестве. Они подробно проработаны в Части II.

Первое, что поражает при изучении этих цифр, это то, что заработная плата значительно увеличивается. Ввиду этого увеличения рабочий захочет узнать больше об условиях, в которых выполняется работа, и можно ли поддерживать такой заработок постоянно без особых усилий.

Ответ заключается в том, что такой заработок не только может быть, но и регулярно получается, и рабочие имеют большую степень комфорта в своей работе, чем в обычных условиях труда.

Это происходит благодаря методу хронометража. Каждая деталь работы тщательно изучается, как было объяснено, и предусмотрено все, что поможет рабочему увеличить свой выпуск. Работа доставляется к станку и убирается рабочими, инструменты все специально разработаны и точно подходят для работы. Рабочему выдаются инструкционные карты, чтобы он мог видеть, что именно он должен делать, как он должен это делать и время, за которое он должен это сделать. Если он может выполнять работу сидя лучше, чем стоя, предоставляется стул или табурет.

На самом деле, делается все, чтобы помочь рабочему достичь высокой эффективности, так как это означает большее производство помимо большего вознаграждения.

Система премирования, очевидно, намного лучше, чем повременная или сдельная оплата. Хронометраж показывает, какое время является лучшим, за которое хороший средний рабочий может выполнить работу. Для исследования должен быть выбран заслуживающий доверия рабочий, который ценит принцип хронометража. Если бы этого не было сделано, могло бы быть получено ложное время, и это привело бы к сомнениям в том, правильны ли времена других работ. Это трудность, которая почти никогда не возникает, потому что рабочий знает, что с ним поступают справедливо, и нет ничего, что можно было бы выиграть, получив ложное время.

Времена, однажды полученные, никогда не изменяются, пока условия остаются прежними.

Некоторые исключительно хорошие рабочие могут получать большие вознаграждения каждую неделю, и в интересах фирмы, чтобы они это делали. Предположим, цена была снижена из-за этого высокого вознаграждения. Общая эффективность всех рабочих немедленно упала бы, а неудовлетворенность изменением цены и отношением фирмы привела бы к серьезным потерям для всех заинтересованных сторон.

Ниже приведен пример того, что происходит при обычной бонусной схеме, когда времена сокращаются:

| Time allowed. | Time taken. | Time saved. | Reward at 10d. | Works Costs at 2s. per Hour, including Labour.
Cost. | Reward. | Total.
| Hours. | Hours. | Hours. |  s.  |  d.  |  s.  |  d.  |  s.  |  d.  |  s.  |  d. 
Original time | 5 | 4 | 1 |  | 10 | 8 | 0 |  | 10 | 8 | 10
Cut to | 4 | 3½ | ½ |  | 5 | 7 | 0 |  | 5 | 7 | 5
Cut to | 3½ | 3 | ½ |  | 5 | 6 | 0 |  | 5 | 6 | 5
Cut to | 3 | 7 | — |  | — | 14 | 0 |  | — | 14 | 0
Increased to | 4 | 7 | — |  | — | 14 | 0 |  | — | 14 | 0
Increased to | 5 | 3½ | 1½ | 1 | 3 | 7 | 0 | 1 | 3 | 8 | 3
Cut to | 4½ | 7 | — |  | — | 14 | 0 |  | — | 14 | 0

В этом случае первоначальное сдельное время, отведенное на работу, составляло пять часов, это была оценка, основанная на времени, затрачиваемом при работе на повременной оплате. Людям платили по ставке 10 пенсов в час, а производственные издержки, включая труд, составляли 2 шиллинга в час. Бонус выплачивался за сэкономленное время.

Рабочие выполнили задание за четыре часа, что на один час меньше установленного времени, и тем самым заработали премию в 10 пенсов. Время было сокращено до четырех часов, и работа была выполнена за три с половиной часа, при этом рабочие получили премию в 5 пенсов. Затем время было сокращено до трех с половиной часов, и рабочие выполнили задание за три часа. Время снова было сокращено, но терпение рабочих иссякло, и на выполнение работы потребовалось семь часов, что привело к соответствующему увеличению производственных издержек.

Время было немедленно увеличено до четырех часов, но это не дало никакого эффекта. При увеличении времени до первоначальных пяти часов рабочие выполнили задание за три с половиной часа и заработали очень хорошую премию. Время снова было сокращено, в результате чего у рабочих возникли подозрения, и время выполнения работы сразу подскочило до семи часов. Рабочие усвоили урок!

Ни рабочий, ни наниматель не могут быть удовлетворены таким результатом, и взаимная подозрительность является естественным следствием. Тем не менее, при отсутствии метода, позволяющего точно определить время, приходится постоянно манипулировать расценками подобным образом.

Из этого следует, во-первых, что фирма не будет снижать расценки, а во-вторых, что первоклассный рабочий может заработать максимально возможное вознаграждение, зная, что он никоим образом не ущемляет благосостояние своих товарищей по работе.

Теперь предположим, что по какой-то причине рабочий тратит на выполнение задания больше времени, чем предусмотрено для получения премии, или производит меньше продукции, чем требуется для премирования. Это означает лишь то, что он не получает премии. Его дневная заработная плата — 36 или 24 шиллинга в неделю, или сколько бы то ни было еще — абсолютно гарантирована. Что бы ни случилось, его дневная ставка остается неприкосновенной. Следует всегда помнить, что: Дневная заработная плата — за присутствие на работе; премия — за производительность. Эти две вещи различны, и целесообразно выплачивать заработную плату и премиальные в разное время. Фирма должна следить за тем, чтобы, находясь на производстве, рабочий отрабатывал свою дневную ставку, и в этом отношении норма дневной выработки эквивалентна премиальной продукции или премиальному времени. Если рабочий делает меньше этого, он не отрабатывает свою заработную плату, хотя и получает ее, и такой случай требует немедленного внимания как со стороны фирмы, так и со стороны рабочего.

Подведем итоги вышесказанному:

1. Хронометраж дает всем рабочим равную возможность заработать премию.

2. Премия выплачивается за всю продукцию сверх определенного минимума.

3. Премирование начинается при таком объеме производства, что каждый должен иметь возможность заработать хотя бы небольшую премию.

4. Нормативная выработка рассчитывается таким образом, чтобы все рабочие могли достичь ее при усердии и внимательном соблюдении инструкций.

5. Независимо от того, насколько велика премия рабочего, расценки не могут быть снижены.

6. Рабочий защищен условиями системы.

7. Дневная заработная плата гарантирована, даже если объем производства ниже точки премирования.

8. Поскольку премия пропорциональна прибыли (чем выше премия, тем выше производительность, а чем выше производительность, тем больше прибыль фирмы), рабочий поощряется к получению высокой премии. Этого можно достичь только при хороших условиях труда и отсутствии переутомления, поэтому комфорт рабочего обеспечивается принципами системы.

(c) Специальная премия за высокую производительность.

Помимо премии, описанной в предыдущем объяснении, специальная премия выдается всем высокопроизводительным рабочим — то есть тем, кто достигает 100-процентной производительности в течение всей недели.

Эта специальная премия выплачивается рабочему либо в виде денежной суммы, либо в виде дополнительного процента к нормативному времени.

Если производительность рабочего достигает 100 процентов или более в течение любой недели, а количество часов, отработанных на премиальных условиях, составляет, скажем, сорок или более, то в дополнение к премии, заработанной за счет выработки, выплачивается денежная премия в размере 1 или 2 шиллингов, или другой подходящей суммы в зависимости от статуса рабочего и т. д. Необходимо основывать эту специальную премию на количестве отработанных часов; в противном случае, если бы рабочий находился на премиальных условиях в течение недели всего час или около того, и его производительность за этот час составляла 100 процентов, он получил бы специальную премию, что было бы абсурдно, а также несправедливо по отношению к рабочим, которые работали на премиальных условиях всю неделю.

В другом случае, когда рабочий достигает 100-процентной производительности при выполнении любого отдельного задания, независимо от того, сколько времени оно занимает, его премия за это задание увеличивается на 5 или 10 процентов, или на любую другую специальную долю, которая будет установлена. Если точка премирования составляет 75 процентов, то при 100-процентной производительности премия составляет 33⅓ процента от расценки за задание. К этому добавляется, скажем, 5 процентов, что доводит премию до 38⅓ процента от расценки за задание.

(d) Классификация работ.

Очень важным вопросом в связи с системой премирования является определение правильного типа рабочего для различных классов работ.

Для работ, требующих большого мастерства и сосредоточенности, или работ, требующих квалифицированного обращения, необходим рабочий высшего класса, и расценки на такие задания будут высокими. Для работ, которые являются автоматическими или полуавтоматическими, могут быть наняты юноши или девушки. Для таких работ, как грубое сверление или тяжелые неквалифицированные погрузочно-разгрузочные работы, могут подойти мужчины, не обладающие специальными навыками или подготовкой. Но грань, где один разряд труда переходит в другой, нелегко определить, и это требует очень тщательного рассмотрения.

Обстоятельства в разных отраслях различаются настолько сильно, что невозможно применить какие-либо правила в таких общих заметках, как эти. Это должно быть оставлено на усмотрение работодателя, рабочих и их профсоюзов, чтобы они сами определили эти разряды, и исходя из производственной практики это не должно вызвать особых трудностей.

Одно бросается в глаза: рабочий, который постоянно демонстрирует высокую производительность в любом разряде, легко отличим и будет выбран для перехода в более высокий разряд с более высокой заработной платой, когда представится такая возможность.

(e) Премия, получаемая за счет увеличения производительности.

Может возникнуть вопрос: как фирма может позволить себе начать выплачивать премию, когда задание выполняется за двадцать часов, в то время как хронометраж показывает, что то же самое задание может быть выполнено за двенадцать часов?

Ответ таков: во-первых, при обычной повременной оплате потери времени на выполнение задания настолько велики, что оно наверняка заняло бы больше двадцати часов; во-вторых, предоставление премии является решительным стимулом для рабочего выполнить работу за более короткое время; в-третьих, двенадцать часов — это кратчайшее возможное время для хорошего среднего рабочего, работающего в наиболее благоприятных условиях, и это случается настолько редко, что может считаться случайностью, хотя необходимо соблюдать эти условия при проведении хронометража, чтобы найти абсолютную базу для выплаты премии; в-четвертых, за каждый час, сэкономленный на задании, накладные расходы пропорционально сокращаются, что снижает производственные издержки.

Если при повременной оплате задание занимает двадцать четыре часа, ясно, что если то же самое задание будет выполнено за девятнадцать часов, может быть разрешена некоторая премия, а если оно будет выполнено за пятнадцать часов, может быть выдана дополнительная премия.

Обучение навыкам эффективной работы также очень ценно и означает экономию во всех отношениях. Человек, не привыкший к таким навыкам, может затратить вдвое больше энергии и произвести вдвое меньше работы, чем эффективный рабочий.

(f) Меры защиты.

Хронометраж сам по себе является абсолютной защитой от сокращения времени. Для среднего рабочего совершенно невозможно выполнить задание быстрее определенного времени после того, как все элементы были изучены и протестированы. Пока элементы не меняются, установленное время должно оставаться в силе, и новое исследование подтвердит это, если возникнут какие-либо сомнения.

Так что если все рабочие получают высокие премии, это является ясным доказательством того, что они обладают высокой производительностью.

Предположим, фирма сокращает время с целью получения большей прибыли. Один результат показан на стр. 27. Другой результат заключается в том, что хорошие рабочие уйдут, потому что эффективные люди всегда могут найти хорошую работу в другом месте.

На самом деле, однако, расценки практически никогда не сокращаются. Сокращать расценки невыгодно, потому что если эффективные люди уходят, а остаются только неэффективные, фирма несет большие убытки, а их собственные хронометражи вместе с общей производительностью рабочих показывают, насколько ценны их люди.

Вот почему хронометраж является решительной защитой от сокращения расценок.

Иногда встречается один метод пересмотра расценок. Когда обнаруживается, что задание по той или иной причине оценено слишком высоко и рабочий получает чрезмерную премию за это задание, условия работы меняются и задание подвергается повторному хронометражу. Для этой процедуры приводятся две причины: во-первых, несправедливо по отношению к другим людям, когда один человек получает исключительно высокую премию, и, во-вторых, в новых условиях задание по-прежнему находится на той же основе, что и все другие задания на фабрике, и стандартная производительность с соответствующей премией может быть достигнута так же легко, как и в других случаях.

Существует еще одна мера защиты. Соотношение между нормативным и премиальным временем устроено так, что когда рабочий достигает нормы, он получает не менее 25 процентов от расценки за задание. Это общепринятый принцип, и он должен соблюдаться всегда. Это неснижаемый минимум в связи с системой премирования.

Можно сказать, что как бы ни был принят этот принцип, из этого не следует, что работодатель будет его придерживаться.

Но он обязан! Если он этого не делает, какая альтернатива? Либо он дает премию менее 25 процентов, либо не дает ее вовсе, пока не будет достигнуто нормативное время. В первом случае, если он дает менее 25 процентов, за премию не стоит работать, и рабочий не будет беспокоиться об этом, тем самым делая всю систему бесполезной. Если рабочий не получает премии до достижения нормативного времени, усилия, требуемые от людей для получения премии, настолько велики, что это того не стоит, и люди не стремятся к ней.

Так что этот принцип должен быть принят работодателем, нравится ему это или нет, если система должна быть успешной.

Работодателю невыгодно плохо обращаться с рабочим. Фирмы, обладающие достаточным умом и дальновидностью, чтобы внедрить методы хронометража, не собираются портить все дело, настраивая рабочих против себя. Фирме гораздо выгоднее, чем рабочему, добиться постоянно высокой производительности; именно поэтому методы хронометража и премирования были введены работодателями, а не рабочими.

(g) Внимание к деталям обслуживания.

Необходимо четко понимать, что система премирования отнюдь не претендует на то, чтобы быть решением всех трудностей между работодателем и рабочим.

Без взаимной доброй воли ни одна система не будет работать удовлетворительно. Что утверждается в отношении системы премирования, так это то, что она обеспечивает основу, на которой можно построить и поддерживать взаимопонимание и взаимную заинтересованность в увеличении производства.

Хронометраж неоспоримо показывает самое быстрое время, за которое задание может быть выполнено средним человеком при наличии средств в его распоряжении. Если за этим последует рациональная организация, система премирования будет полностью успешной. Но если работодатель попытается навязать хронометраж и систему премирования существующей организации, основанной на эмпирических методах, она, несомненно, потерпит неудачу и вызовет глубокое подозрение в сознании рабочего, а также будет совершенно неудовлетворительной для работодателя. Это будет рассматриваться как попытка получить от рабочего больше без адекватной отдачи, и, по сути, именно так оно и будет.

Одно можно сказать наверняка: ни один работодатель не примет систему премирования, если не увидит ясно, что это в его прямых финансовых интересах, и нет причин, по которым он должен это делать. Со своей стороны, было бы глупо брать на себя повышенную ответственность без адекватной отдачи.

Следовательно, система является частью рациональной организации производства, и она не может быть должным образом осуществлена без такой организации.

Даже когда такая система принята, существует множество возможностей для того, чтобы пустить все на самотек и допустить возникновение несправедливых условий. Вот почему рабочий должен понимать систему, потому что только тогда он сможет отстоять свою позицию и убедиться, что условия справедливы.

Ниже приведены некоторые вещи, на которые следует обратить внимание:

Хронометраж не должен использоваться для ускорения работы повременных рабочих. Существует тенденция делать это, когда обнаруживается, что задание может быть выполнено за половину времени, но необходимо помнить, что условия совершенно другие и стимул отсутствует. Средство заключается в том, чтобы по возможности перевести всех рабочих на премиальную оплату и принять схему участия в прибылях или другую схему для стимулирования повременных рабочих.

Необходимо тщательно остерегаться перенапряжения и усталости. Как правило, это означает защиту рабочего от него самого. Он хочет заработать как можно больше премии, но если он чувствует себя измотанным в конце дня, значит, он делает слишком много, и он будет удивляться, почему его производительность падает. Одна из частей системы заключается в том, чтобы учитывать усталость и делать надбавку к базовому времени для обеспечения необходимого отдыха в течение дня.

О сокращении расценок вряд ли стоит упоминать, потому что это очень плохая политика со стороны работодателя, которая всегда означает потерю производительности и, следовательно, потерю прибыли.

Вопрос о поддержании оборудования в порядке и обеспечении поставок — это то, за чем рабочий должен следить. Нет смысла пытаться достичь нормативного времени, когда тебя подводит отсутствие внимания со стороны других людей. Правда, может быть предоставлена надбавка к повременному времени, но это не совсем удовлетворительно. Это означает, что премия не может быть заработана за период повременной оплаты, и, кроме того, существует вероятность не получить надбавку. Возможно также, что управляющий может отказать в надбавках, и в результате возникает недовольство. Надбавки к повременному времени и надбавки за исключительные условия (такие как плохой металл), которые увеличивают машинное время, открыты для злоупотреблений. Если рабочий достигает 99,5 процентов производительности или около того, вполне возможно, что несправедливая надбавка в час или даже полчаса к заданию переведет его через отметку 100-процентной производительности, и его премиальная ставка значительно увеличится. Что касается обеспечения поставок и устранения мелких поломок машин — например, порванных ремней — рабочий или другое ответственное лицо должны быть переведены на премиальную оплату, причем их премия должна быть пропорциональна средней премии рабочих, которых они обслуживают.

Рабочий должен следить за тем, чтобы делались надлежащие надбавки за некачественную работу, за которую он не несет ответственности. Например, если он работает с мелкими деталями на автоматическом станке, а инспектор отбраковывает несколько деталей как испорченные, это может быть виной плохой настройки, которой рабочий не может помочь. В обязанности рабочего входит остановить свой станок и обратить внимание на неисправность; но если ее можно обнаружить только при тщательном осмотре в инспекционном отделе, и если она состоит, скажем, в том, что каретка стала шататься, рабочему может быть невозможно обнаружить неисправность во время процесса работы, и это не его вина.

Правильный подсчет количества выполненной работы — это момент, на котором необходимо настаивать. На крупных работах это достаточно просто, но на мелких деталях, которые считаются взвешиванием, легко допустить серьезные ошибки.

Необходимо вести надлежащий учет шестерен, используемых для конкретного задания. На автоматическом оборудовании часто требуется смена шестерен, и если смена не зафиксирована должным образом, это может означать, что время цикла — время всех элементов, выполняемых машиной на этой детали — совершенно неверно, и результатом является слишком высокая или слишком низкая производительность.

Премия рассчитывается либо по каждому заданию в отдельности, либо по чистому результату работы за неделю. Первое лучше для рабочего, но не всегда справедливо по отношению к работодателю, потому что у рабочего есть тенденция работать не спеша на сложных заданиях, где мало шансов заработать премию. При точном хронометраже и пристальном внимании к инструкциям такие случаи, теоретически, никогда не должны происходить; но они происходят, потому что невозможно поставить каждое задание на совершенно одинаковую основу, и рабочий после небольшого опыта знает, какие задания легкие, а какие сложные. В некоторых цехах пробовали эксперимент по вычитанию неэффективности из эффективности. То есть, предположим, рабочий был на 10 процентов ниже премиальной производительности одну неделю, тогда эти 10 процентов вычитались из его производительности на следующей неделе до того, как была разрешена премия. Результат: катастрофа! Самый справедливый способ — брать баланс производительности по результатам работы за неделю, и если конкретное задание является плохим с точки зрения рабочего, он всегда может обратить на это внимание.

Еще один важный вопрос — определение класса работы, которая должна достаться рабочему. Автоматическая работа достанется сравнительно неквалифицированным рабочим, но разделительная линия между классами работ иногда очень тонкая. Квалифицированная ручная работа, конечно, должна быть отдана квалифицированному рабочему; но невозможно установить какие-либо правила в этой связи, и рабочий должен держать ухо востро и либо обращать внимание на сомнительные случаи, либо консультироваться со своим профсоюзом.

Самая большая трудность заключается в установлении надбавки к базовому времени для получения нормативного времени. Легко установить ее так, чтобы рабочий не мог достичь нормативного времени, а это означает потерю производительности и премии. Это, по сути, вопрос для вмешательства профсоюзов, и именно здесь лучше всего оценивается высшая ценность хронометража.

Большинство вышеперечисленных пунктов связаны с практической работой системы, и в интересах как работодателя, так и рабочего предотвратить все подобные помехи производству.

У каждой отрасли будут свои особые лазейки, где могут закрасться просчеты, и рабочий должен следить за ними и добиваться их исправления, как только они будут обнаружены.

(h) Потеря квалификации из-за системы премирования.

Иногда утверждают, что при методах хронометража человек не может достичь того же мастерства, что и рабочий при повременной оплате, и что он теряет то мастерство, которое имел, если становится «командным» рабочим.

Давайте рассмотрим это утверждение.

Предположим, человек уходит из «премиального» цеха и идет работать в цех с повременной оплатой; становится ли он менее эффективным при повременной оплате из-за своего обучения по системе премирования?

Теперь, во-первых, он был обучен и привык к заботе и усердию, к работе по четким инструкциям. Является ли это каким-либо недостатком для него? Ясно, что такой опыт является явным преимуществом. Но обладает ли он теми же знаниями, адаптивностью и инициативой, что и рабочий старой закалки? Может ли он взяться за сложное задание с тем же шансом на успех?

Что ж, с какими трудностями ему приходится сталкиваться? Не следует, что, работая по инструкциям, он остается в неведении относительно существенных факторов своей профессии. Напротив, научно разработанные инструкции дают ему гораздо больше знаний, чем если бы он был вынужден вырабатывать их самостоятельно. Люди, которые разрабатывают эти инструкции, — это высокооплачиваемые специалисты, обладающие всеми преимуществами производственного обучения в сочетании с научным инженерным образованием, и это дорогостоящее и трудное дело. Если человек окажется неудачником, можно быть уверенным, что ему не позволят продолжать планировать такие инструкции, которые мы обсуждаем.

Поэтому следует предположить, что люди, которые составляют инструкции, изучили каждый элемент дела. Мозги этих людей вложены в методы и инструкции, используемые рабочим, и если последний стоит чего-то, он скоро будет знать гораздо больше, чем старый мастер-эмпирик.

Если рабочий — человек со здравым смыслом, он не может не обратить внимание на способы выполнения заданий; на лучшие и наиболее удовлетворительные инструменты, как по форме, так и по материалу; на правильные скорости и правильную глубину резания для черновой и чистовой обработки; и многие другие детали, которые постоянно перед его глазами.

«Но эта система превращает рабочего в простую машину, и его работа уже слишком скучна и механична!» Это было сказано, но не кем-то, кто понимает систему или кто имел непосредственный опыт работы с ней.

То, что работа в нынешних условиях часто скучна и механична, — это слишком верно. Одна из причин, почему эта система премирования так привлекательна для рабочего, заключается в том, что она устраняет эти условия. Когда человек знает, что ему платят за производительность, работа немедленно перестает быть скучной; как только человек заинтересован в том, чтобы производить как можно больше работы, эта работа немедленно перестает быть механической. Некоторые задания всегда будут механическими и скучными, и единственное, что можно сделать в таких случаях, — это часто менять рабочего.

Условия, в которых работает система премирования, должны быть приятными, потому что если они не таковы, это означает потерю производительности; и когда человек работает в приятных условиях, когда он знает, что получает премию за свою производительность, когда он знает, что расценки не могут быть сокращены, когда он знает, что не причиняет вреда своим товарищам по работе, зарабатывая большие премии, он счастливее на своей работе, он проявляет к ней больший интерес, он приходит к ней с определенной долей удовольствия, и он оставляет ее с гораздо меньшей усталостью и с большим удовлетворением, чем при любой другой системе.

Можно с уверенностью сказать, что человек, который является хорошим рабочим при любой другой системе, будет лучшим рабочим при системе премирования. Плохой рабочий будет плохим при любой системе, но такой человек может «найти себя» гораздо вернее при системе премирования, чем при любой другой. Во многих случаях, также, весьма посредственный рабочий найдет какое-то одно конкретное задание, где он может хорошо работать и зарабатывать хорошие деньги. Он захочет остаться на этой работе, конечно, и если он будет поддерживать свою производительность, работодатель согласится, чтобы он остался на ней.

Есть одна замечательная вещь, которой не обладает ни один другой метод оплаты труда, — а именно, в прямых и немедленных интересах как рабочего, так и работодателя получение наибольшей производительности.

ГЛАВА III ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ПРОГРЕСС

(a) Антагонизм между работодателем и рабочим.

Попробуем посмотреть прямо на этот вопрос.

Во-первых, об отношениях между ними. Работодатель хочет получить как можно больше прибыли, и, поскольку заработная плата обычно является большой и гибкой статьей в его расходах, он всегда пытается сократить эту статью либо путем снижения заработной платы, либо путем получения большего объема работы за ту же заработную плату. «Низкая стоимость труда» — постоянный крик работодателя.

Далее, средний рабочий хочет как можно больше заработной платы за как можно меньшую работу. Он думает, что чем меньше он работает, тем больше остается для кого-то другого, и его натуре свойственно работать не спеша. «Высокая заработная плата и короткие часы» — крик рабочего.

Есть ли выбор между ними? Только тот факт, что, поскольку прибыли работодателя так высоки, а заработная плата рабочего так низка, должно быть лучшее распределение произведенного богатства. Морально между ними нет выбора, потому что каждый пытается ограбить другого. Они не могут помочь этому. Ни один не виноват полностью; это вина нынешних промышленных условий. В этих условиях работодатель не может дать рабочему справедливую долю произведенного богатства.

Чтобы иметь фабрику, необходимо иметь капитал. Этот капитал был получен из прибавочного богатства, произведенного рабочим. Рабочий не может работать без капитала, необходимого для обеспечения инструментов для работы и материала, на котором работать. Проценты должны выплачиваться на капитал, чтобы работодатель мог жить и чтобы накапливать больше капитала, потому что с каждым годом появляется все больше рабочих, и им будет нужна работа, и должен быть капитал, чтобы обеспечить средства, необходимые для этой работы.

И так продолжается порочный круг. Это не вина работодателя; это не вина рабочего. Это, повторяю, вина системы.

Возьмите любого рабочего с его работы и поставьте его во главе фабрики с большим капиталом, и попросите его вести бизнес в конкуренции с другими предприятиями; он скоро обнаружит, насколько острым должен быть человек, чтобы успешно поддерживать бизнес. Предположим, прибыли упали, что сделал бы наш рабочий-работодатель? Сократил бы заработную плату, конечно!

От этого никуда не деться, и мы должны смотреть условиям прямо в лицо и не винить ни работодателя, ни рабочего слишком сильно.

Теперь, вот где система премирования выигрывает. Работодатель получает «низкие затраты на рабочую силу»; рабочий получает «высокую заработную плату и более короткие часы», с хорошими условиями и большим комфортом в придачу.

Я вполне убежден, что при системе премирования антагонизма между ними будет меньше, чем при любой другой. Она держит обоих в тонусе, и это означает взаимную зависимость друг от друга и взаимную заинтересованность в высоком и эффективном производстве. Работодатель, который выплачивает заработную плату по системе премирования, вскоре обнаруживает, что он привел все свое учреждение и политику продаж в соответствие с этой основой. Если он возвращается к повременной или сдельной оплате, затраты на рабочую силу мгновенно растут. Поэтому он должен придерживаться системы: ему выгодно придерживаться ее. Тем не менее, он не смеет делать условия слишком суровыми для рабочего; если он попытается это сделать, производительность упадет. А существенными элементами, способствующими производительности, являются разумные часы, приятные условия труда и премия, пропорциональная этой производительности.

(b) Профсоюзы и система премирования.

Профсоюзы должны быть должным образом организованы, чтобы соответствовать новым условиям.

Подготовленные инженеры профсоюзов должны быть полностью в курсе своих знаний во всех отраслях торговли. В связи с инженерными мастерскими они должны быть знакомы с последней практикой во всех видах машин и инструментов, инструментальных сталей, методов резания и всего остального, что относится к обработке металлов.

Такой подготовленный инженер стоит многого для профсоюза, и ему должны платить высоко. Экономию для профсоюза невозможно адекватно рассчитать. Во многих случаях исчерпывающее расследование условий труда часто предотвратило бы дорогостоящую забастовку или сгладило бы трудности, которые вели к забастовке. Такому человеку должны платить от 500 до 1000 фунтов стерлингов в год. Это звучит много, но для профсоюзов абсолютно необходимо быть в состоянии дать работодателю понять, что они знают о бизнесе столько же, сколько и он — возможно, немного больше — и они не могут получить того типа человека, который им нужен, за меньшие деньги.

Профсоюз также должен следить за тем, чтобы хронометражи проводились должным образом. Это не будет частью обязанностей профсоюза, пока не возникнут споры. Если из какого-либо цеха поступает общая жалоба на то, что хронометражи неудовлетворительны, инженер профсоюза должен быть отправлен на фабрику, чтобы изучить одно или два типичных задания.

Он будет делать это бок о бок с инженером работодателя, и он должен позволить фирме выбрать рабочего (который, конечно, будет членом профсоюза), чтобы не было жалоб на несправедливость и не могло быть сделано обвинение в том, что профсоюз желает навязать условия работодателю.

Сравнение между полученными таким образом временами и нормативными временами фирмы сразу покажет, обоснована ли жалоба.

Надбавки к самому быстрому времени для получения нормативного времени — это вопрос, более открытый для договоренности. Это, по сути, один из самых жизненно важных вопросов в связи с системой хронометража, и тот, где будет иметь место наибольшая несправедливость. Но приблизительная проверка может быть получена, потому что время обработки каждого элемента задания может быть суммировано, а время резания суммировано, и в зависимости от обстоятельств дела надбавки могут быть организованы.

Соотношение между премиальным и нормативным временем — простой вопрос. Необходимо только убедиться, что премия при достижении стандартной производительности составляет не менее 25 процентов от дневной заработной платы. То есть, если заработная плата составляет 20 шиллингов, премия при достижении стандартной производительности должна составлять 5 шиллингов; если заработная плата составляет 30 шиллингов, премия должна составлять 7 шиллингов 6 пенсов; если заработная плата составляет 40 шиллингов, она должна составлять 10 шиллингов.

(c) Научная организация труда и система премирования.

Эта система премирования, когда она основана на хронометраже, является частью того, что называется «научной организацией труда», и не может осуществляться без надлежащих отделов для стандартизации продуктов и методов производства, планирования и маршрутизации работы, ухода за ремонтом и заменой инструментов, проверки и обслуживания станков и приводных механизмов, ведения складов и запасов, инспекции продукта, точного расчета стоимости производства, предотвращения отходов, поддержания отдела продаж и рекламы на высоком уровне и наблюдения за каждой фазой работы, чтобы поддерживать все на высоком уровне производительности. Все это напрямую не касается рабочего. Его главный интерес заключается в том, улучшаются ли его условия труда, страдает ли он меньше от усталости, получает ли он больше заработной платы, не причиняет ли он вреда своему товарищу по работе, зарабатывая высокие премии. Если он удовлетворен этими пунктами, то все остальное его не касается.

Теперь, научная организация труда — это не какое-то причудливое предложение, которое рабочий может принять, если ему угодно, и отказаться, если нет. Она уже здесь, и война вызовет огромное увеличение числа фирм, принимающих ее. И там, где внедряется научная организация труда, следует производительность в производстве — вот для чего она нужна. Вопрос в том, собирается ли рабочий принять ее и ее последствия, понимая ее, используя ее хорошие стороны, радуясь повышенной производительности, повышенной заработной плате и расширенным возможностям удовлетворительной жизни, которые обеспечивают эти вещи, или он собирается возмущаться ею и пытаться бороться с ней, как его отцы боролись против внедрения машин?

Если он выберет последний путь, это означает горький антагонизм, подозрительность, трудовые проблемы, нестабильность занятости, низкую заработную плату, потерю заработка, и все интеллектуальные силы страны будут против него, потому что условия после войны потребуют промышленного мира, если мы хотим сохранить коммерческую позицию, которую имели до войны. И в конце концов это будет означать лишь угрюмое принятие поражения.

Не лучше ли было бы рабочему получить ясное понимание системы, приветствовать ее за ее преимущества и сохранить все свои силы и мощь, чтобы корректировать и сохранять основы, от которых зависит оплата труда в различных отраслях страны?

Совершенно верно, что рабочий будет работать усерднее и будет производить значительно больше; столь же верно, что цены будут снижены в результате, и поэтому потребуется больше людей, чтобы сделать больше изделий для повышенного спроса, который обязательно последует за снижением цены. В долгосрочной перспективе система будет означать занятость большего числа людей, чем было бы занято при нынешних методах, и это будут люди высокой производительности, и в среднем лучшего класса, такие люди, которые значительно увеличат наши национальные активы, и такие, которые поддержат нашу репутацию на рынках мира за превосходство и долговечность наших изделий.

В столкновении интересов, которое будет преобладать некоторое время после окончания войны, рабочему придется решать, быть ли контролером своей собственной судьбы или стать раболепным. Многое зависит от отношения квалифицированного рабочего к капиталисту. Бремя долга, оставленное войной, должно быть взвалено на плечи, и как проценты, так и погашение займов должны откуда-то поступать. Если рабочий не должен быть стерт в порошок, он должен проявить себя; но его будут совершенно игнорировать, если будет принято эгоистичное и упрямое отношение, и он будет вынужден под давлением невзгод нации принять то, что ему предложат более дальновидные и могущественные члены государства. Это означает потерю всей свободы, за которую он боролся в великой войне, и это отбросит прогресс рабочего на неопределенное количество лет.

Пусть он продолжит великие жертвы, которые он принес во время войны, разумным пониманием измененных условий, и рабочий займет почетное место в делах государства и разделит его обязанности и его выгоды. Если он должен занять это место — а ни один человек не имеет на него большего права — если он должен иметь голос в советах нации, который будет требовать внимания и уважения, придет ли это через антагонизм к прогрессу и безразличие к общему благосостоянию, или через организацию и производительность?

Ответ очевиден.

Организация — это обязанность профсоюзов, а система премирования — это метод обеспечения производительности. Они заставят рабочего проявлять больший интерес к своему окружению и к тому, как им управляют. Он будет возмущаться неэффективностью в гражданских и национальных делах, когда поймет, как он страдает от ее последствий и какие опасности она ему приносит.

И всегда следует помнить, что рабочий ничем не будет обязан работодателю в достижении этой позиции; здесь не будет никакого патернализма или «раздачи акций даром». Это будет чистая, честная тяжелая работа и старание, и работодатель не только ничего не будет отдавать, но и фактически выиграет от этого.

И пока каждый выигрывает от производительности другого, государство выиграет от обоих.

(d) Будущее труда.

Как этот хронометраж и система премирования повлияют на положение рабочего?

Это очень серьезная проблема.

Очевидно, что происходит трансмутация труда, и она будет протекать более быстро после войны.

Рабочие в целом становятся менее квалифицированными как ремесленники, и машинные операторы занимают место людей с ручными навыками.

Остановить это изменение совершенно невозможно. Но то, чего нельзя избежать, возможно, можно контролировать, и профсоюзы должны стремиться направлять эти экономические изменения, а не препятствовать тому, что неизбежно.

Ремесла никогда не могут полностью перестать существовать, но квалифицированный слесарь, и особенно квалифицированный токарь, обнаруживает, что машины и методы использования машин все больше и больше вторгаются в его особую область.

Неквалифицированному человеку дают три или четыре недели обучения, а затем, если он проявляет достаточный интеллект, его ставят на машину с инструкционной картой. Настройщик настраивает машину и дает советы и осуществляет надзор, и человек отныне является мастером, получающим полную заработную плату за этот класс работы.

Систематизация производства, таким образом, означает большое увеличение средней квалификации рабочих в целом. В настоящее время насчитывается около 4 000 000 квалифицированных рабочих, являющихся членами профсоюзов, и это число значительно увеличится, если машинные операторы ближайшего будущего будут поглощены профсоюзами. Если профсоюзы должны контролировать организацию труда, этот новый класс полуквалифицированных рабочих должен быть поглощен либо одним из старых профсоюзов, таким как Объединенное общество инженеров (A.S.E.), либо должен быть сформирован новый профсоюз для их размещения. Первое было бы гораздо лучшим решением.

В любом случае, будет фатально позволить этому растущему классу быть во власти работодателей. Такое положение дел будет означать не только эксплуатацию нового класса, но и разрушение старого, потому что более интеллектуальные люди нового класса будут отобраны и обучены, чтобы занять место членов профсоюза. Это естественный процесс, и он не направлен на разрушение профсоюзов.

Общим результатом будет перенос мастерства от ремесленника к книге стандартов. Затем инструкционная карта будет составлена из книги стандартов и передана машинному оператору, который будет работать по ней и будет зарабатывать нечто сверх своей еженедельной заработной платы в соответствии со своим усердием и заботой при работе по инструкциям.

В результате возникнет новая профессия — на самом деле, уже возникла — та, которая будет использовать многих интеллектуальных людей: я имею в виду профессию организатора рациональной промышленности.

Это будет означать, далее, большое увеличение канцелярского персонала фирм, которые принимают эти системы.

И, опять же, это означает новую профессию, профессию инспектора, профессию, особенно подходящую для женщин из-за легкости работы и деликатного обращения с калибрами.

И, превыше всего остального, это означает большое увеличение производства на человека, с последующим снижением цен. Теперь, снижение цен всегда означает больший спрос, что в свою очередь означает больше рабочих. Говоря в общем, любой предмет, произведенный в очень больших количествах, продается большому количеству людей, что означает, что он продается в значительной степени рабочему классу. Поэтому снижение цены на предмет имеет тенденцию быть к выгоде рабочих — было бы правильнее сказать, лучше оплачиваемых рабочих.

Но теперь мы подходим к жизненно важному пункту в связи со всей промышленностью и промышленными системами — а именно, к конечному преимуществу или недостатку для рабочих как класса.

Работодатель, конечно, будет стремиться снизить заработную плату, потому что полуквалифицированному рабочему не нужно платить так высоко, как полностью квалифицированному ремесленнику.

Невозможно сказать, что будут делать профсоюзы — примут ли они ситуацию и примут ли скользящие шкалы заработной платы для разных классов труда, или они будут настаивать на том, чтобы одинаковая заработная плата выплачивалась всем членам профсоюза.

Конечно, полуквалифицированный труд был бы занят почти всегда на повторной работе — работе, то есть, которая отлично поддается системе премирования. Эта система означает, как я показал, добавку к дневной ставке заработной платы, и поэтому профсоюзы могли бы договориться о более низкой заработной плате, выплачиваемой полуквалифицированным рабочим, и полагаться на индивидуальную производительность, чтобы довести заработную плату примерно до уровня профсоюзной ставки.

В таком случае профсоюзам было бы необходимо следить за тем, чтобы при «стандартной производительности» полученная заработная плата была по крайней мере равна дневной ставке для квалифицированных людей, и чтобы задачи были поставлены таким образом, чтобы эта производительность могла быть достигнута без чрезмерного напряжения.

Квалифицированные люди получали бы обычную профсоюзную ставку, и если бы их перевели на премиальную оплату, их индивидуальная производительность принесла бы заработок значительно больше, чем самые высокие заработки полуквалифицированных рабочих.

Эта договоренность должна быть удовлетворительным компромиссом между работодателем и рабочим, но она может быть достигнута только с помощью системы премирования или какого-либо аналогичного метода и под контролем профсоюза.

Если такой компромисс не будет предпринят, промышленность вскоре окажется в состоянии экономической войны, и разделение рабочих на квалифицированные и полуквалифицированные лагеря будет катастрофическим. Если профсоюзы потеряют контроль над трудом — не только квалифицированным, но и полуквалифицированным трудом также — естественной тенденцией будет принуждение и запугивание работодателями рабочих с целью принятия ими все более низкой заработной платы. Наша огромная военная задолженность послужит оправданием, и «свободный рынок труда» будет способствовать успеху этого сокращения.

Существует определенный уровень необходимости, к которому всегда стремится заработная плата. Если заработная плата высока, она имеет тенденцию к снижению; если она низка, она имеет тенденцию к увеличению. Тенденция к снижению обусловлена стремлением работодателя снизить затраты и принятием под давлением более низкой заработной платы рабочим, пока заработная плата не падает ниже предела абсолютной необходимости. Тенденция к увеличению обусловлена недовольством рабочего, когда заработная плата ниже уровня необходимости, что ведет к забастовкам, безделью и неэффективности, которые заставляют работодателя повышать заработную плату, чтобы избежать чрезмерных потерь. Я говорю здесь о квалифицированном труде, где всегда есть более или менее спрос на рабочих. В случае неквалифицированного труда, где предложение всегда значительно превышает спрос, заработная плата всегда ниже уровня необходимости.

Существует постоянная «регрессия к посредственности», если использовать фразу Гальтона — другими словами, постоянная тенденция к среднему. Именно потому, что это среднее в настоящее время является средним необходимости, а не средним разумного комфорта, трудовые проблемы возникают так часто; малейшее изменение цены на необходимые предметы немедленно влияет на покупательную способность заработной платы.

Всем непредвзятым людям очевидно, что никто не может быть эффективным без определенного минимального дохода, основанного на комфорте; минимум, основанный на необходимости, означает неэффективность, потому что ни один рабочий не может быть действительно эффективным, когда его преследует постоянный страх долгов, нищеты и голода. И также очевидно, что этот минимум комфорта не может быть основан на деньгах, которые человек получает в качестве заработной платы, а на том, что ему нужно. Что составляет потребность, открыто для споров, но есть определенные предметы необходимости, которые не подлежат сомнению.

Независимо от того, где живет человек, ему нужна хорошая крыша над головой, еда, одежда, топливо, предметы домашнего обихода и излишек на случай чрезвычайных ситуаций. Стоимость жизни различается в разных частях Соединенного Королевства, и поэтому должна быть шкала заработной платы для каждого района, основанная на покупательной способности заработной платы в этом районе. Это признается профсоюзами, и, как следствие, профсоюзная заработная плата выше в Лондоне, чем в провинциальных городах.

В каждом районе размер заработной платы должен основываться на цене скоропортящихся продуктов — еды, топлива, предметов домашнего обихода — в этом районе. Легко записывать цены на эти предметы первой необходимости: и если будет проводиться ежегодный пересмотр заработной платы, работодатель не сможет жаловаться на чрезмерные повышения, потому что между одним годом и другим цены не варьируются достаточно, чтобы вызвать большую разницу, и все производители будут затронуты одинаково.

Фиксированные статьи, такие как арендная плата, должны пересматриваться каждые пять лет или около того.

Такая договоренность означала бы установление заработной платы на основе того, что можно назвать «разумным комфортом», вместо необходимости. Это изменение основы расчета заработной платы вместе с выплатой премии за производительность имело бы замечательный эффект в уменьшении трудностей между капиталом и трудом и способствовало бы постоянному и прогрессивному промышленному миру.

(e) Действительное и идеальное.

Всякий раз, когда критикуют научную организацию труда, кажется, существует тенденция избегать сравнения между условиями работы при научной организации труда и другими существующими условиями. Сравнение обычно проводится между научной организацией труда и каким-то несуществующим, более или менее идеальным состоянием, воображаемым критиком.

Однако мы имеем дело с неотложными практическими проблемами: с существующими условиями; с непроизводящим инвестиционным обществом, которое постоянно стремится к получению прибыли; с хозяевами, находящимися в открытом или скрытом антагонизме с рабочими; с рабочими, у которых нет шансов получить реальное образование и чьи умы настолько сбиты с толку противоречивыми заявлениями в прессе — их единственным источником знакомства с более широкими аспектами гражданской жизни, — что они редко могут составить взвешенное суждение по какому-либо вопросу. Любая система организации труда и оплаты должна учитывать эти обстоятельства, а также современные желания и амбиции среднего рабочего, если она призвана принести хоть какую-то реальную пользу или помочь рабочему, сознательно или бессознательно, в достижении того, что считается лучшим.

Рабочего деньги заботят больше, чем что-либо другое. В этом он удивительно похож на большинство других людей. Эстетическая сторона его окружения во время работы мало его привлекает, а если на чаше весов лежат два или три шиллинга в неделю, то не привлекает вовсе. Он не знает, как улучшается его здоровье и растет производительность в приятной обстановке, и он без колебаний променяет приятную фабрику на мрачную, если получит за это небольшую прибавку к жалованью.

Некоторые работодатели — например, Раунтри, Кэдбери, Левер — разбогатев, пытаются улучшить положение своих рабочих. Повышение производительности для них не является главной целью, в отличие от стремления сделать жизнь рабочих приятной и счастливой. Но не все фирмы могут быть богатыми, и даже среди богатых мало тех, кого заботит, как живут их рабочие; отсюда и множество отталкивающих мастерских по всей стране.

Научная организация труда, однако, с самого начала исходит из создания приятных условий, потому что это выгодно. Она откровенно утилитарна, и если бы рабство в темном помещении приводило к большей производительности, то был бы принят именно этот метод. Но поскольку она действительно означает более здоровые и счастливые условия, более высокую заработную плату и большие возможности для полноценной жизни, зачем цепляться за худшие условия, мечтая о каком-то туманном будущем состоянии, которое совершенно выходит за рамки нынешних практических возможностей?

То, что капитал необходим, очевидно каждому. Является ли необходимым капиталист — вопрос спорный, но мы должны принять его как данность в настоящее время, нравится нам это или нет. И, принимая его, мы должны признать, что он обладает определенными правами и привилегиями — правами и привилегиями, к которым многие из нас стремятся сами; например, право распоряжаться своим капиталом, увеличивать его любыми законными средствами, распоряжаться им по своему усмотрению.

Один из способов увеличения капитала — снижение себестоимости продукции и, как следствие, завоевание более широкого рынка. Лучшая организация и внедрение автоматического оборудования позволяют капиталисту сделать это. Он рискует своим капиталом в надежде на большую отдачу, и никто не может отказать ему в праве улучшать свою организацию, использовать свой ум, энергию и богатство для достижения этой цели.

Одним из наиболее ярких и успешных методов организации является научная организация труда, частью которой является система премирования. Противодействие системе, противодействие внедрению машин не сделает жизнь лучше. Если бы можно было сказать: «Мы не хотим эффективного управления, мы не хотим автоматических машин», — дело обстояло бы иначе; но эта система и эти машины внедрялись еще до войны, а установка автоматического оборудования колоссально возросла с начала войны. Этот класс машин пришел всерьез и надолго, и теперь, когда неотложность военных заказов заставила инженеров осознать их возможности, они с нетерпением ждут применения автоматических станков для тысяч операций, которые ранее выполнялись на универсальных станках.

Автоматическое оборудование остается неизменным при любой системе управления или оплаты труда. Требуется тот же уровень ручного мастерства и та же степень умственного напряжения. Но в то время как повременная оплата означает постоянный пристальный надзор со стороны мастера, а сдельная оплата — взаимную нечестность, система премирования означает живой интерес как к качеству, так и к количеству производимой работы.

При какой системе работу на автоматических станках можно сделать приятной? Обычный ответ идеалиста — провести сравнение между ремесленным трудом и автоматическим оборудованием, делая упор на мастерство, интерес и красоту первого и отупляющую монотонность второго. Но когда человек вынужден заниматься ремеслом ради куска хлеба — а так было всегда, — нет такой уж большой разницы между принуждением работать на автоматическом станке и принуждением, например, пробрасывать челнок через раму ручного ткацкого станка, который, в конце концов, является лишь приводимой в движение человеком машиной. И, справедливости ради, сравнение следует дополнить, противопоставив относительную роскошь, которой пользуются нынешние рабочие, голому, безрадостному существованию ремесленника Средневековья.

Принято считать, что ремесленник тех времен испытывал огромную гордость за свою работу, но сомнительно, чтобы он действительно все время гордился трудом, за который получал жалкие гроши. Сколько из тех рабочих с радостью отказались бы от своих любимых ремесел и обслуживали автоматические машины, если бы могли получить условия сегодняшнего дня, сделав это!

Условия, существующие в настоящее время на автомобильных заводах Форда, показывают, что именно влияет на действия рабочего и определяет их. Г-н Генри Форд внедрил бонусную схему, которая распространялась на всех рабочих, имевших определенную квалификацию. В течение некоторого времени после того, как это стало известно, компания Форда получала более тысячи писем в день от рабочих, желающих получить работу. Условия труда их совсем не тяготили, но, поскольку г-н Форд — такой, какой он есть, условия были, конечно, превосходными. Это дало компании Форда возможность выбирать лучших рабочих в Соединенных Штатах. Насколько удалось выяснить, среди рабочих Форда царит большое удовлетворение, и получение места в компании Форда считается привилегией. Теперь, существенной особенностью работы в этой фирме является командная работа. Работа разбита на мелкие элементы, организованные таким образом, что при передаче работы от одного рабочего к другому на каждый элемент затрачивается минимум времени. Повторяющаяся работа — это порядок дня, и даже человек, чьей работой более трех лет было сделать два поворота гайки № 16, не уволился из-за того, что работа была слишком монотонной.

Факт остается фактом: как правило, рабочие не возражают против монотонности, пока им хорошо платят за работу, и не похоже, чтобы на заводах Форда наблюдался рост слабоумия из-за скуки и однообразного характера работы.

Производство изделий кустарным способом означает жизнь, полную непрерывного труда для ремесленника, и даже в этом случае стоимость готового изделия настолько велика, если рабочий должен получать хотя бы очень умеренное вознаграждение, что купить его могли бы только богатые. Это постулирует наличие богатого класса, что диаметрально противоположно принципам идеалиста.

У ремесленника не было бы ни досуга, ни возможности для изучения и оценки более тонких вещей, и в конечном итоге это означает бедность, а бедность означает невежество и нищету.

Мы должны принять тот факт, что богатство является продуктом машин или какой-то худшей формы рабства, и, что касается меня, я предпочитаю, чтобы оно производилось машинами.

Помимо всего этого, машины уже здесь, и обойтись без них абсолютно невозможно — так же невозможно, как высокоразвитому организму вернуться в свое первобытное состояние.

Где мы проведем черту и скажем: «У нас не будет больше машин, чем сейчас»? Мы не можем этого сделать; это явно невозможно. Где же тогда мы проведем черту и скажем: «Эта работа должна выполняться вручную, а не машиной; эта работа должна выполняться на универсальном станке, а не на автоматическом; эта работа должна выполняться одним человеком, а не командой людей; эта работа должна выполняться по той или иной старомодной системе, а не по хорошо организованной системе»? Эти границы никогда не могут быть проведены. Прогресс по своей природе сокрушит все, что ему противостоит, даже если у него нет такого намерения. И нежелательно противостоять прогрессу, если мы хотим жить и развиваться. Поскольку автоматическое оборудование является крайней точкой одной из линий прогресса, нежелательно сметать его, даже если бы это было возможно.

Теперь, автоматическое оборудование означает дешевое производство, а это означает больше богатства. Больше богатства должно означать больше досуга для всех. Чтобы наилучшим образом использовать досуг, необходимо лучшее образование, реальное образование — образование в области рассуждения, науки, гражданского права, искусства, экономики, свободы.

Профсоюзы не занимаются образованием; это не входит в их программу. Рабочие зависят от своих оппонентов в плане своего образования. Вместо того чтобы ограничивать богатство, профсоюзы должны стремиться контролировать его производство и распределение, направлять его так, чтобы оно приносило пользу рабочим, чтобы досуг и образование могли стать их достоянием.

При любой мыслимой системе человек, обладающий энергией и инициативой того, кто в настоящее время становится капиталистом, всегда будет более важным и лучше оплачиваемым или лучше вознаграждаемым человеком, чем рабочий. Но он будет лидером, а не погонщиком, и все, чем он обладает, будет рассматриваться теми, кто работает под его началом, как естественное и справедливое вознаграждение за его способности. Я упоминаю об этом лишь потому, что профсоюзный контроль не является угрозой для прогресса и успеха способного человека.

Наконец, позвольте мне сказать, что если нам нужно дешевое производство, если нам нужна лучшая организация и все более широкое использование машин, если мы должны увеличить выработку каждого человека, чтобы удовлетворить финансовые потребности ближайшего будущего, какой метод нам следует принять? Будет ли это повременная оплата или сдельная? Будет ли это партнерство или участие в прибылях, которые имеют тенденцию лишать человека свободы и превращать его в миниатюрного капиталиста? Или это будет такой метод, как данная система премирования, при которой человек сохраняет свою полную свободу, где его работа становится более интересной, где он не причиняет вреда своим товарищам-рабочим, зарабатывая высокую заработную плату, где его профсоюз является его опорой?

Это пути, практические доступные пути, которые стоят перед рабочим. Легко представить себе более приятные способы, но нужда заставляет, и мы должны решать сейчас. Профсоюзам было бы разумно уделить пристальное внимание системе премирования и той более широкой организации, частью которой она является. При поддержке профсоюзов она станет одним из самых удовлетворительных решений разногласий между рабочим и работодателем; без поддержки профсоюзов ни одна система не будет удовлетворительной.

Дело не в эффективности ради эффективности. Эффективность — это лишь средство достижения цели, цели, чтобы рабочий в конечном итоге мог быть в состоянии осуществлять некоторый контроль над созданием и распределением богатства. Нынешние условия уводят его все дальше и дальше от этой цели, и только образование, лучшие условия жизни, определенное количество досуга и желание взять на себя ответственность позволят ему достичь ее. Вслед за этим придет осознание того, что означала бы эффективность, примененная к общему производству и распределению товаров, к образованию, к делам государства, а с этим приходит желание контролировать, а после этого, опять же — ну, возможно, идеалист начнет видеть свет!

Эти заметки не касаются принципиальной правильности или иного характера этой или любой другой системы оплаты труда, или самой системы заработной платы, или капиталистической системы. Это вопросы, совершенно выходящие за рамки темы. Эти заметки написаны только потому, что автор считает систему премирования, при правильном ее осуществлении, лучшим из нескольких существующих методов оплаты выполненной работы; и поскольку этот конкретный метод будет приниматься все чаще и чаще, и поскольку он, несомненно, ведет к большему производству и является прямым и непосредственным преимуществом для рабочего, те, кто заботится о благополучии рабочего, должны рассмотреть систему во всех ее аспектах, а не поспешно осуждать ее только потому, что она новая, потому что она американская и потому что она повышает производительность рабочего. Если есть какая-либо практическая схема, которая может быть немедленно принята и будет столь же привлекательна как для рабочего, так и для работодателя, давайте, безусловно, примем ее и полностью упраздним существующие методы оплаты труда.

ЧАСТЬ II ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ К КОНКРЕТНОМУ СЛУЧАЮ

ГЛАВА IV РАБОТА И ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ

Ниже приводится описание одного конкретного метода хронометража и премиальной оплаты, следующего принципам, описанным в Части I. Этот конкретный случай — один из тех, что были внедрены на двух машиностроительных заводах в Англии.

Следует понимать, что описанные методы не обязательно являются теми, которые применяются на всех фабриках. В Части I были описаны только основные принципы, а в Части II описан только один конкретный метод применения. Почти каждый цех будет иметь свои особые детали, свою индивидуальность, и разные отрасли будут сильно различаться в реализации принципов. Производство машин, кладка кирпича, пошив рубашек, бритье и т. д. — все это нельзя привести к одной точной схеме. Но все они должны иметь хронометраж и премиальную оплату пропорционально эффективности в качестве фундамента, на котором можно построить надстройку разумного экономического управления бизнесом с удовлетворительными условиями труда.

Будет происходить случайное повторение моментов, подробно рассмотренных в Части I, но это сделано для того, чтобы подробное описание было полным само по себе.

(а) Маршрутизация работы.

Когда поступает заказ на определенное количество какого-либо изделия, первое, что нужно сделать, — это составить чертеж изделия, и вслед за этим все операции, которые должны быть выполнены над ним, изучаются в конструкторском бюро.

Выбирается вид металла; какая операция должна быть выполнена первой, а какая следующей; на каком станке должна быть выполнена каждая операция; сколько операций можно выполнить на одном станке и при одной установке изделия; какие инструменты использовать; как быстро должны работать станки; какая скорость и глубина резания являются наилучшими; какую смазочно-охлаждающую жидкость использовать и т. д.

Затем проводится хронометраж работы по мере ее прохождения через различные операции на каждом станке.

То, как проводится это исследование, зависит от характера работы. На автоматических станках выработка в значительной степени зависит от скорости работы станков и перемещения револьверной головки, и их можно рассчитать по скоростям промежуточного вала, зубчатым передачам и кулачкам. Однако при другой работе, где каждое задание должно быть установлено и снято, и где инструменты должны приводиться в рабочее положение вручную, необходимо внимательно наблюдать за всеми процессами и движениями, чтобы обнаружить лучший и самый быстрый способ выполнения.

При ручной работе все то же самое, но больше возможностей для изучения движений — то есть перемещения изделия и работы над ним с наименьшим количеством движений.

Выбирается хороший средний рабочий, которому во время исследования оплачивается время с коэффициентом 1,25.

После того как работа была выполнена несколько раз, чтобы рабочий мог ознакомиться с ней, убедиться, что инструменты и скорости удовлетворительны, и исключить бесполезные движения, проводится хронометраж, при этом каждая деталь тщательно наблюдается.

Причина разделения работы на детали или элементы заключается в том, чтобы каждая деталь получила тщательное внимание, ибо только так можно найти лучший метод выполнения работы. Суть системы заключается в том, что для всех деталей должны быть найдены лучшие методы, и полученная таким образом запись ставит всех рабочих на одну основу.

Следует особо отметить, что хронометраж не предназначен для подстегивания рабочего. Изучение работы — это на самом деле изучение процесса, и метод за методом пробуется до тех пор, пока не будет определен лучший способ выполнения работы. Тогда, и только тогда, фиксируется время — не с целью подстегивания для получения более короткого времени, а для записи фактического времени, за которое работа была выполнена при определенных особых условиях. Изучение процесса вместе с фиксацией времени образует то, что называется «хронометражем», который является постоянной записью всех обстоятельств, при которых была выполнена работа, включая затраченное время, так что когда работу приходится повторять, все условия известны точно и немедленно. Об этом должны помнить как рабочий, так и работодатель.

(b) Хронометраж.

Лист хронометража заполняется общей информацией, связанной с работой, а также эскизом изделия в готовом виде с указанием размеров. (При необходимости также приводится эскиз или размеры изделия до механической обработки.)

Указываются методы установки инструментов, а также описание и детали крепления любых кондукторов, захватов, зажимов и т. д.

Каждый элемент операции, от взятия изделия и установки его на станину станка до снятия после завершения, вносится в колонку в последовательности на левой стороне листа. Даже элемент, на выполнение которого требуется всего несколько секунд, вносится отдельно.

Существует несколько колонок для ввода времени выполнения элементов, по одной колонке на каждую полную операцию.

Инженер по хронометражу стоит там, где он может видеть каждое движение станка и каждое движение руки. Секундомер закреплен на той же доске, что и лист хронометража, так что их можно держать в одной руке, пока время записывается другой.

Часы устанавливаются на 0, и цифра вносится напротив первого элемента. Когда операция начинается, часы запускаются, и в конце первого элемента время отмечается и записывается. Часы не останавливаются, и поэтому время каждого элемента состоит из показаний часов последнего элемента, вычтенных из показаний рассматриваемого элемента. Например:

Показания хронометража.

Element. | 1st Timing. | 2nd Timing. | 3rd Timing. | Average Time (Mins.)
No. | Name. | Reading (Mins.) | Time (Mins.) | Reading (Mins.) | Time (Mins.) | Reading (Mins.) | Time (Mins.)
|  | 0·00 |  | 0·00 |  | 0·00 |  |
1 | Set up | 3·40 | 3·20 | 3·36 | 3·32
3·40 | 3·20 | 3·36
2 | Turn face | 2·70 | 3·00 | 2·88 | 2·86
6·10 | 6·20 | 6·24
3 | Turn radius | 1·10 | 0·90 | 1·06 | 1·02
7·20 | 7·10 | 7·30
4 | Turn periphery | 1·00 | 1·20 | 1·12 | 1·11
8·20 | 8·30 | 8·42
5 | Bore | 2·30 | 2·80 | 2·61 | 2·57
10·50 | 11·10 | 11·03
6 | Tap | 1·80 | 2·10 | 1·93 | 1·94
12·30 | 13·20 | 12·96
7 | Take down | 0·40 | 0·35 | 0·34 | 0·36
12·70 | 13·55 | 13·30
| Total (mins.) |  |  |  | 13·18
12·70 | 13·55 | 13·30

Видно, что часы не останавливаются до конца полной операции, и поэтому последнее показание указывает, сколько времени заняла операция; это сумма всех элементов.

Если происходит что-то, что не является частью операции — например, если инструмент требует замены из-за поломки или слишком быстрого затупления, или если рвется ремень, — часы останавливаются, а когда операция начинается снова, они запускаются и продолжают идти с того момента, где остановились.

Во время замера проводятся наблюдения, чтобы определить, можно ли выполнить какую-либо часть операции более быстрым или легким способом, или не занимает ли какой-либо элемент больше времени, чем должен.

Следует особо отметить, что существует четкая разница между хронометражем и фиксацией времени. Любая работа, самая медленная или самая быстрая на всем заводе, может быть зафиксирована по времени простым наблюдением за временем с помощью секундомера, но это не хронометраж.

Когда получено несколько наборов цифр, количество которых зависит от обстоятельств, часть исследования, связанная с замером времени, завершена.

Теперь цифры изучаются. Время каждого элемента получается, как описано в примере. При рассмотрении времени любого одного элемента исключаются времена, которые намного меньше или намного больше других, и берется среднее значение оставшихся времен. Затем все эти средние значения складываются вместе, и таким образом получается среднее время полной операции.

Это время считается самым быстрым временем, за которое может быть выполнена операция. На самом деле оно не является самым быстрым по двум причинам. Одна из них заключается в том, что любое полученное таким образом время может быть улучшено, когда рабочий полностью привыкнет к работе, а другая — в том, что для хронометража выбирается хороший средний рабочий; поэтому первоклассный человек может улучшить полученное время.

Но оно считается самым быстрым временем, и мы назовем его базовым временем.

Теперь это время было получено при исключительных обстоятельствах. Когда человек работает над заданием по хронометражу — то есть зная, что он, так сказать, на испытании, и с инженером по хронометражу, который засекает время и наблюдает за каждой деталью и движением, — он работает быстрее, чем обычно. Нет возможности для небольших перерывов, отдыха или передышек; это тяжелая работа все время. Инженер по хронометражу не стремится к этому, но по характеру обстоятельств именно это и происходит, и никто не может поддерживать такой темп долго.

Совершенно очевидно, поэтому, что это время не может регулярно достигаться каждым рабочим, и это принимается во внимание при определении нормативного времени — то есть времени, за которое работа должна быть выполнена средним рабочим.

Для получения нормативного времени к базовому времени делается припуск. Этот припуск зависит от характера работы, причем больший припуск делается для работ, требующих большого количества манипуляций, чем для работ, которые почти полностью состоят из резания, потому что резание не зависит от рабочего.

Способ определения припуска заключается в изучении записанных цифр и сложении всех времен резания, а затем всех времен манипуляций. Припуск около 10 процентов обычно дается на время резания, и от 15 до 50 процентов или даже больше — на время манипуляций. Времена резания зависят от оборудования, и именно поэтому для них дается меньший припуск.

(c) Установление нормативного времени.

Это нормативное время является основой системы премирования и поэтому является самым важным временем. Оно устанавливается по отношению к базовому времени таким образом, чтобы каждый рабочий, поставленный на эту работу, мог достичь его после небольшой практики. Если он делает это, считается, что он достиг производительности 100 процентов.

Рабочий, который постоянно достигает 100 процентов, является человеком с высокой производительностью.

Эта производительность всегда должна достигаться рабочим, который следует инструкциям и работает усердно.

Однако вознаграждение начинается значительно раньше достижения этой точки, потому что рабочему может потребоваться некоторое время, чтобы достичь высокой производительности. Опять же, иногда один рабочий от природы медленнее другого; и хотя его работа хороша, он может достичь 100-процентной производительности только при особых усилиях. Было бы мало стимулов, если бы вознаграждение не начиналось до тех пор, пока рабочий не достигнет 100-процентной производительности.

По этим причинам, и в качестве стимула для каждого человека стать как можно более производительным, вознаграждение начинается, когда рабочий достигает 75-процентной производительности.

Это означает, что припуск в 33⅓ процента дается на нормативное время или нормативную выработку, и эта новая цифра называется «премиальным временем» или «премиальной выработкой», потому что это точка, с которой начинается вознаграждение.

Следующие примеры сделают вопрос яснее:

Предположим, что время, за которое может быть выполнена работа, найдено хронометражем равным 12 часам; это базовое время, и оно может быть достигнуто или даже превышено при благоприятных обстоятельствах, потому что, во-первых, оно уже было достигнуто во время хронометража, а во-вторых, рабочий на хронометраже был хорошим средним человеком, так что первоклассный человек должен быть в состоянии выполнить работу за более короткое время.

Теперь предположим, что работа требует большого количества манипуляций. В таком случае время будет увеличено, скажем, на 25 процентов, чтобы получить нормативное время; 25 процентов от 12 часов — это 3 часа, так что нормативное время составляет 12 + 3 = 15 часов. Следовательно, если рабочий выполняет работу за 15 часов, он достиг 100-процентной производительности, что является точкой, к которой нужно стремиться. Она всегда должна достигаться каждым рабочим, который точно следует инструкциям и работает усердно, в то время как хороший рабочий всегда должен быть в состоянии сделать это за меньшее время.

Точка, когда начинается вознаграждение, достигается путем добавления 33⅓ процента к нормативному времени — то есть 15 часов с добавлением 33⅓ процента от 15 часов; 33⅓ процента от 15 — это 5, и 15 + 5 = 20 часов. Вознаграждение, следовательно, зарабатывается, когда работа выполняется за любое время меньше 20 часов.

Видно, что, хотя вполне возможно выполнить работу за 12 часов или даже меньше, все же если работа выполняется за любое время меньше 20 часов, вознаграждение заработано.

Каков размер вознаграждения? Ну, предположим, что ставка за работу составляет 36 шиллингов. Это означает, что работа дается рабочему, чья дневная заработная плата составляет около 36 шиллингов в неделю. Это 9 пенсов в час при 48-часовой рабочей неделе. Предположим, работа выполнена за 16,5 часов. Поскольку нормативное время составляет 15 часов, работа заняла больше нормативного времени; это на 1,5 часа дольше нормы. Но, поскольку премиальное время составляет 20 часов, она была выполнена на 3,5 часа меньше премиального времени; другими словами, на работе было сэкономлено 3,5 часа. Рабочему оплачивается все сэкономленное время = 3,5 часа по 9 пенсов в час; итого вознаграждение 2 шиллинга 7,5 пенса. Так что за свои 16,5 часов работы он получает свою дневную заработную плату по 9 пенсов в час (= 12 шиллингов 4,5 пенса) + вознаграждение 2 шиллинга 7,5 пенса — то есть 15 шиллингов всего. Другими словами, он зарабатывает 11 пенсов в час вместо 9 пенсов в час.

Его производительность составляет 91 процент, но расчет производительности будет упомянут позже.

Давайте теперь рассмотрим другой случай, работу с мелкими деталями. Мы предположим, что хронометраж показывает выработку 40 таких мелких деталей в час.

Мы теперь перешли от времени к количеству. Базовое количество — 40 в час, это число является наибольшим количеством, произведенным хорошим средним рабочим за 1 час при благоприятных обстоятельствах. Нормативное количество, конечно, будет меньше этого, и, поскольку такая работа, вероятно, выполнялась бы на автоматическом станке практически без ручной работы, припуск в 10 процентов делается на базовое количество, чтобы получить нормативное количество. Десять процентов от 40 — это 4; следовательно, нормативное количество составляет 40 - 4 = 36. Это количество, которое рабочий должен производить постоянно, если он усерден и правильно обслуживает станок.

Как и прежде, вознаграждение начинается в более ранней точке, чем норма. То есть, если производится меньшее количество, чем 36, вознаграждение зарабатывается, но определенное минимальное количество должно быть произведено до того, как вознаграждение начнется. Это минимальное количество называется «премиальной выработкой» и начинается с 75 процентов от нормативной выработки. (36 × 75)/100 = 27,0, и это премиальная выработка за один час, при этом вознаграждение выплачивается за любое превышение этого количества.

Предположим, что рабочий занят на этой работе 6 часов и за это время производит 220 штук. Премиальное количество составляет 27 в час, а за 6 часов — 27 × 6 = 162. Ставка за работу, скажем, 24 шиллинга, потому что эта работа выполнялась бы неквалифицированным или частично квалифицированным трудом. Это 6 пенсов в час, и если рабочий производит 27 или менее штук в час, это то, что он получает. Если он производит более 27 штук в час, он получает оплату по ставке 6 пенсов за 27 штук за излишек, что эквивалентно оплате за все сэкономленное время.

Выработка за 6 часов составляет 220; премиальное количество за это время составляет 162, а нормативное количество — 216. Видно, что производительность в этом случае составляет более 100 процентов, потому что 220 на 4 больше нормы. Вознаграждение выплачивается за 220 - 162 = 58, и оплата производится по ставке 6 пенсов за каждые 27 штук. Если мы разделим 58 на 27 и умножим результат на 6 пенсов, это даст сумму вознаграждения — а именно 1 шиллинг. Это вознаграждение за 6 часов работы, и оно составляет 2 пенса в час, так что рабочий получает 8 пенсов в час вместо 6 пенсов.

Производительность составляет около 102 процентов.

Ниже приведены эти примеры в табличной форме:

I.
Base time | 12 hours
Standard time | 15 hours
Reward time | 20 hours
Time taken | 16½ hours
Time saved | 3½ hours
Job rate per hour | 9d.
Reward | 3½ × 9 = 2s. 8d.
Total reward for week if reward is earned at same rate all the week (namely, 48 hours) | 7s. 9d.
Total earnings | 36s. + 7s. 9d. = 43s. 9d.

II.
Base quantity | 40 per hour
Standard quantity | 36 per hour
Reward quantity | 27 per hour
Time worked | 6 hours
Quantity produced | 220
Reward quantity for 6 hours | 162
Excess quantity | 58
Reward at 27 for 6d. | 1s.
Total reward for week if reward is earned at same rate all the week (namely, 48 hours) | 8s.
Total earnings | 24s. + 8s. = 32s.

Вышеприведенные примеры относятся к средним рабочим. Ниже приведен пример того, что может сделать хороший рабочий, и, поскольку метод расчета приведен выше, достаточно табличного изложения:

III.
Base time | 8 hours
Standard time (base + 25%) | 10 hours
Reward time (standard + 33⅓%) | 13·3 hours
Time taken | 8·5 hours
Time saved | 13·3 - 8·5 = 4·8 hours
Job rate per hour | 9d.
Reward | 9 x 4·8= 3s. 7d.
Total reward for week if reward is earned all week at same rate | 20s. 2d.
Total earnings | 36s + 20s. 2d. = 56s. 2d.
Efficiency | 117·5%

Результат не является исключительным.

(d) Инструкционная карта.

После того как хронометраж был проведен, для работы составляется инструкционная карта. На этой карте приводятся все подробности — как выполнять работу, последовательность операций, используемые инструменты, базовое, нормативное и премиальное время или выработка, ставка за работу и любая другая необходимая информация.

Действуя в соответствии с инструкциями на карте, рабочий может регулярно достигать нормативного времени, а мастер или наладчик и управляющий всегда готовы помочь рабочему всеми способами для достижения этого результата.

Если оператор обнаруживает, что не может достичь нормативного времени при усердной работе и следовании инструкциям, он всегда должен сообщить об этом управляющему, чтобы вопрос мог быть расследован.

(e) Испорченная работа.

Вопрос об испорченной работе должен быть принят во внимание. Почти невозможно, чтобы вся произведенная работа прошла проверку. Станки могут работать не совсем правильно; инструменты затупляются; материал не всегда одинаков; рабочие иногда становятся небрежными.

Как поступать с этой испорченной работой?

Было бы совершенно несправедливо возлагать на рабочего ответственность за плохую работу, которая произошла не по его вине. Было бы столь же несправедливо, если бы он получал оплату за плохую работу, которая произошла из-за его собственной небрежности или халатности.

Когда работа проверяется и часть ее оказывается плохой, как правило, несложно найти, где кроется вина за эту плохую работу. Если это связано с плохим материалом или плохой механической обработкой, возникает вопрос, насколько виноват рабочий. Он должен остановить свой станок и обратить внимание мастера на любой дефект инструментов или материала. Если взят слишком глубокий срез или если деталь плохо обработана ручными инструментами, это вина рабочего.

Работа, которая испорчена рабочим или из-за его небрежности, вычитается из его валовой выработки, и его вознаграждение соответственно уменьшается.

Вполне возможно, что если производится большое количество плохой работы, а общая выработка рабочего не очень высока, сумма, подлежащая вычету, больше суммы вознаграждения. В таком случае ничего не вычитается из его дневной заработной платы, и ничего не переносится на вычет из вознаграждения, заработанного в более позднюю неделю. Например, предположим, что рабочий получает дневную заработную плату 36 шиллингов в неделю. Затем предположим, что его общая выработка принесла бы ему вознаграждение в 10 шиллингов, но что вычеты из-за испорченной работы составили 8 шиллингов. Его заработная плата за эту неделю составила бы 36 шиллингов + 10 шиллингов = 46 шиллингов — минус 8 шиллингов = 38 шиллингов нетто. Теперь, если вознаграждение, причитающееся за общую выработку, составляло 6 шиллингов, а испорченная работа составила 10 шиллингов, то если бы испорченная работа была вычтена полностью, он получил бы 36 шиллингов + 6 шиллингов = 42 шиллинга — минус 10 шиллингов = 32 шиллинга нетто (а именно, на 4 шиллинга меньше его дневной заработной платы). Но этого никогда не делается. Он получает свои полные 36 шиллингов, а 4 шиллинга аннулируются полностью. Каждая неделя берется полностью сама по себе, и дневная заработная плата за неделю всегда гарантирована, что бы ни случилось в связи с работой или вознаграждением.

Если какой-либо брак подлежит исправлению, это не влияет на удержание. Это означает, что для того, чтобы изделие прошло контроль, необходимо затратить на него больше труда, больше времени на контроль и больше усилий на надзор.

(f) Допуски.

Довольно часто в процессе работы возникают простои. Например, рабочему может потребоваться ждать материал; приводной ремень может нуждаться в подтяжке; инструменты могут потребовать замены в неурочное время, не зафиксированное в инструкциях; металл может оказаться твердым или некачественным, что потребует снижения скорости — и так далее.

Все это приводит к снижению количества произведенных изделий, и ни одна из этих причин не является виной оператора.

В таких случаях рабочий либо отмечает время окончания работы, либо получает допуск по повременной оплате. Он отмечает время, когда его станок фактически простаивает в течение пятнадцати минут или более за один раз. Если у него случается несколько коротких простоев, мастер суммирует это время и записывает общий допуск по повременной оплате в наряд-заказ рабочего. Если необходимо снизить скорость станка из-за твердого металла, некачественного материала, неправильно закаленных инструментов или чего-либо другого, что ведет к снижению производительности без фактической остановки станка, предоставляется допуск по повременной оплате, который записывается в наряд-заказ; в некоторых случаях нормативное время увеличивается, что дает больше времени на выполнение задания.

Учет времени и допуски по повременной оплате означают, что это время вычитается из времени, учитываемого при расчете премии. Например, предположим, что станок простаивал 1 час во время выполнения задания с нормативным временем 7 часов, и предположим, что общее время от начала до конца составило 8,5 часов. Этот 1 час вычитается из 8,5 часов и оплачивается по повременной ставке, при этом время на выполнение задания рассчитывается как 7,5 часов.

Если в течение недели были допуски по повременной оплате в размере 7 часов, то остается 41 час, учитываемый при расчете премии, и 7 часов повременной оплаты.

Результатом предоставления допусков по повременной оплате является увеличение премии, как видно из следующего примера:

Предположим, что за 20 часов было произведено 500 мелких деталей, и станок простаивал 4 часа из этих 20. Если производство распределено на все 20 часов, а производительность для премирования составляет 24 штуки в час, то премируемое количество равно 20 × 24 = 480. Таким образом, премия выплачивается за 500 - 480 = 20 штук. Если вычесть 4 часа простоя, чистое время для премирования составит 16 часов, а не 20, и премируемое количество за 16 часов составит 16 × 24 = 384. Премия выплачивается за 500 - 384 = 116 штук вместо 20. Пусть расценка за задание составляет 8 пенсов в час. Тогда, поскольку производительность для премирования составляет 24 штуки в час, это означает, что рабочий получает 8 пенсов за каждые 24 штуки; премия за 20 штук при расчете 24 штуки за 8 пенсов = 6,5 пенсов, в то время как премия за 116 штук = 3 шиллинга 3 пенса. Это показывает, насколько важно правильно учитывать допуски по повременной оплате. 4 часа простоя, разумеется, оплачиваются по повременной ставке рабочего.

(g) Расчет производительности.

Производительность — это процентное отношение времени, затраченного на выполнение задания, к нормативному времени. Или, если мы имеем дело с количеством, это процентное отношение количества, фактически произведенного за определенное время, к нормативному количеству, которое должно быть произведено за это время.

Нормативное время или нормативное количество, как мы видели, считается соответствующим 100-процентной производительности.

Если нормативное время для задания составляет 12 часов, и рабочий выполняет его за 12 часов, его производительность составляет 12/12 × 100 = 100 процентов. Предположим, он выполняет задание менее чем за 12 часов, тогда совершенно очевидно, что его производительность выше 100 процентов. Скажем, он выполняет его за 10 часов; его производительность составляет (12 × 100) / 10 = 120 процентов. Если он тратит больше нормативного времени, его производительность ниже 100 процентов. Скажем, он выполняет его за 15 часов; его производительность составляет (12 × 100) / 15 = 80 процентов. Время для премирования составляет 12 + 33⅓ процента от 12 = 12 + 4 = 16 часов. Предположим, рабочий тратит на выполнение задания время для премирования, равное 16 часам; его производительность составляет (12 × 100) / 16 = 75 процентов. Эта производительность представляет собой отношение времени для премирования к нормативному времени, и именно поэтому мы говорим, что точка производительности для начала премирования составляет 75 процентов.

Правило I. — Для расчета производительности на основе времени необходимо умножить нормативное время на 100 и разделить результат на фактическое время.

При работе с мелкими деталями основой является нормативное количество в час — иными словами, количество, которое должно быть произведено за один час, чтобы достичь 100-процентной производительности.

Если нормативное количество в час составляет 20, а рабочий занят на задании 8,5 часов, то нормативное количество за это время составляет 20 × 8,5 = 170. Если рабочий производит 170 штук, его производительность составляет (170 × 100) / 170 = 100 процентов. Предположим, он производит 200 штук за это время, тогда его производительность выше 100 процентов, потому что он произвел больше нормативного количества. Его производительность составляет (200 × 100) / 170 = 117,5 процентов. Если, с другой стороны, он производит меньше 170, скажем 150, его производительность составляет (150 × 100) / 170 = 88,25 процентов.

Правило II. — При расчете производительности этим методом очевидно, что количество, произведенное за определенное время, должно быть умножено на 100 и разделено на нормативное количество для этого времени.

Если необходимо обработать определенное количество изделий, все это количество можно рассматривать как единое задание. Например, предположим, что нужно произвести 3000 штук, а нормативное количество составляет 150 штук в час. Тогда нормативное время для всего количества составляет 3000 / 150 = 20 часов. Время для премирования составит 20 + 33⅓ процента от 20 = 20 + 6⅔ = 26⅔ часов. Теперь производительность можно рассчитать по первому методу.

Производительность, разумеется, рассчитывается по чистому времени — то есть по общему времени выполнения задания после вычета времени простоев и других допусков.

ЧАСТЬ III ОБЪЯСНЕНИЕ ДИАГРАММ, ПОКАЗЫВАЮЩИХ РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ ВЫПЛАТЫ ПРЕМИЙ

ГЛАВА V ПРЕМИЯ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Чтобы проиллюстрировать общие принципы системы премирования, был взят отдельный случай и выбрано одно конкретное соотношение между временем для премирования и нормативным временем — а именно 75 процентов.

Пришивание пуговиц, кирпичная кладка, пахота, судостроение и т. д. подошли бы точно так же, и были бы получены те же общие результаты.

Соотношение между временем для премирования и нормативным временем стало предметом многих дискуссий и экспериментов, и соотношение, выбранное в Части II, является тем, которое наиболее сильно привлекает рабочего, поскольку он получает оплату за все сэкономленное время. Если премирование начинается раньше, а рабочий получает часть сэкономленного времени вместо всего, премия при нормативном времени должна быть такой же или почти такой же. Это означает лишь то, что у рабочего больше шансов получить более высокую премию, когда он находится ниже линии 100 процентов, и меньшую, когда он выше нее.

Следующие диаграммы показывают соотношение между премией и производительностью в соответствии с основными методами, используемыми в настоящее время, причем некоторые из них применяются на одном и том же заводе для разных классов работ. Полная диаграмма приведена на стр. 88, но для удобства в большинстве других диаграмм используется только ее часть.

Следует отметить, что премия при нормативном времени никогда не должна быть менее 25 процентов от расценки за задание, в то время как 30–35 процентов являются более справедливыми.

Чтобы найти размер премии при любой производительности, найдите значение производительности на нижней шкале, проведите карандашом вдоль линии, соответствующей этой производительности, пока она не коснется графика, затем проведите карандашом горизонтально, пока не достигнете вертикальной шкалы. Считайте процент премии по вертикальной шкале.

Сразу видно, что любая производительность ниже точки премирования означает, что премия не заработана, но при этом нет снижения повременной заработной платы. (Методы Тейлора и Ганта являются исключениями из этого правила.)

Диаграмма на стр. 88 является описательной. Первый столбец показывает заработную плату плюс премию при базовой ставке 8 пенсов в час.

Второй столбец показывает заработную плату плюс премию при базовой ставке 10 пенсов в час.

Третий столбец показывает долю премии к повременной заработной плате при любой производительности, при этом повременная заработная плата принимается за 100 процентов.

Производительность показана вдоль нижней линии, а линия 100-процентной производительности обозначена пунктиром.

На этой диаграмме представлены два метода оплаты труда: сплошная линия — это Система премирования № 1, а пунктирная линия — Система Тейлора.

Для удобства следующие диаграммы увеличены: диаграммы № 1, 2, 3, 4 и диаграмма Эмерсона состоят из прямоугольника ABCD, а диаграммы Тейлора и Ганта состоят из прямоугольника EFGH. Диаграмма Роуэна выполнена в том же масштабе, что и диаграммы Тейлора и Ганта. Соотношение между вертикальной и горизонтальной шкалами также было изменено, чтобы сделать показания более четкими.

(a) Система премирования № 1.

В этом методе премирование начинается с 62,5 процентов, и оплачивается половина сэкономленного времени до тех пор, пока не будет достигнуто нормативное время. В этой точке и выше оплачиваются две трети сэкономленного времени.

Премирование начинается рано и определенно увеличивается до тех пор, пока не будет достигнуто нормативное время. Затем происходит значительный скачок, и после этого премия продолжает регулярно выплачиваться по более высокой ставке, чем раньше.

Этот метод, по мнению автора, является лучшим из всех методов премирования и воплощает дух принципов премирования лучше, чем любой другой.

Рабочий получает некоторую премию, пусть даже небольшую, и существует прямой стимул достичь 100-процентной производительности благодаря быстрому росту премии в этой точке. Если он ничего не получает, то он либо стыдится своей лени, либо, что более вероятно, выясняет причину, по которой он не получил премию. Это именно то, что нужно работодателю, так как это выявляет неэффективность в работе оборудования, снабжения или других процессов и процедур.

В то же время неточный хронометраж не наказывает рабочего слишком сильно, с одной стороны, и не приводит к чрезмерной премии, с другой.

Более того, рабочий всегда получает свою повременную ставку, даже если его производительность падает ниже точки премирования.

Она в высшей степени подходит как для работодателя, так и для рабочего.

(b) Система премирования № 2.

В этом случае премия состоит из оплаты половины сэкономленного времени и достигает 30-процентного увеличения к ставке заработной платы при 100-процентной производительности.

Она подходит для многих классов работ, и ни рабочий, ни работодатель не несут слишком больших потерь в случае неточного хронометража.

Премирование начинается рано и является прямым стимулом к производительности, но здесь нет такого же стремления к линии 100 процентов, как в случае с Системой № 1. Обычно тем, кто достигает нормативного времени, выплачивается дополнительный бонус, скажем, 5 процентов, и это принимает форму единовременной выплаты, так что угол линии роста не затрагивается.

(c) Система премирования № 3.

Премирование в этом случае начинается при 80-процентной производительности, и оплачивается все сэкономленное время.

Это метод, подходящий для высококлассных рабочих и требующий очень точного хронометража. Он требует решительных усилий для получения премии, но как только премирование начинается, оно быстро растет. Неточный хронометраж означает либо небольшую премию, либо ее отсутствие, если неточность приводит к увеличению сложности задания; в то время как если это делает задание легким, то зарабатываются чрезмерные премии.

Обычно при достижении нормативного времени выплачивается дополнительный бонус в размере 10 процентов.

Система подходит для автоматизированной работы, где не может быть больших колебаний в производительности и где операции в значительной степени выведены из-под контроля рабочего.

Этот метод оплаты теперь принят г-ном Аллингемом после консультаций с профсоюзными чиновниками, поскольку он дает рабочему все сэкономленное время.

(d) Система премирования № 4.

Это диаграмма, иллюстрирующая пример, приведенный в предыдущем описании системы премирования.

Премирование начинается при 75-процентной производительности, и при достижении нормативной производительности доля премии к расценке за задание составляет 33⅓ процента. В этой точке дается бонус в 5 процентов, и линия премии выше этой точки параллельна линии ниже нее, но на 5 процентов выше.

Оплачивается все сэкономленное время, и с этой точки зрения она более удовлетворительна для рабочего.

Диаграммы с 1 по 4 по принципу схожи с бонусным методом Хэлси, с той существенной разницей, что Хэлси основывает свое нормативное время на среднем времени, затрачиваемом при обычных условиях повременной или сдельной оплаты, а не на хронометраже.

(e) Система Тейлора.

Это система, пропагандируемая г-ном Тейлором, основоположником научной организации труда, а следовательно, и системы премирования.

Определенная сдельная расценка выплачивается до тех пор, пока не будет достигнуто нормативное время. В этой точке происходит скачок к другой, более высокой расценке, скажем, с 10 до 14 пенсов, скачок на 40 процентов. Рабочий получает это увеличение за всю выполненную работу, и повышенная расценка выплачивается за остальную часть работы.

Рабочий прилагает огромные усилия, чтобы достичь 100-процентной производительности из-за большого увеличения, а также потому, что он несет прямые убытки, когда не достигает ее.

Поставленная задача настолько высока, что только высококвалифицированные и быстрые рабочие могут ее достичь, но и премия также высока. Хороший работник может заработать от 60 до 100 процентов своей заработной платы.

Эта система отсеивает неэффективных и посредственных работников. Она удовлетворительна только для высококвалифицированных людей, элиты рабочих, и поэтому ее использование ограничено, так как большинство людей не будут работать по ней. Ее самый большой недостаток заключается в том, что она слишком сильно наказывает рабочего за неэффективность. Человек, который регулярно достигает 90-процентной производительности, считался бы неплохим работником в большинстве цехов, но при этой системе он не только не получил бы премии, но и получил бы только 90 процентов своей повременной заработной платы.

Расценка должна подскочить как минимум на 40 процентов при 100-процентной производительности, иначе этот метод не так выгоден, как некоторые другие, в то время как заработать премию гораздо труднее.

(f) Система Ганта.

Этот метод очень похож на Систему Тейлора, за исключением того, что рабочий не наказывается так сильно, если он не достигает нормативного времени.

При достижении 100-процентной производительности дается большое увеличение сдельной расценки. За все время, затраченное сверх нормативного, рабочий получает три четверти своей повременной ставки вместо всей суммы. В качестве примера предположим, что нормативное время задания составляет 10 часов, а рабочий тратит 12 часов. Ему выплачивается полная повременная ставка за 10 часов и три четверти повременной ставки за 2 часа. При 10 пенсах в час это составляет —

| d.
10 hours at 10d. = | 100
2 hours at 7½d. = | 15
| ——
| 115

за 12 часов оплаты, что равно 9,5 пенсам в час. Производительность составляет (10/12) × 100 = 83,3 процента.

Наклонная линия ниже линии повременной оплаты показывает почасовую ставку при различной производительности.

После достижения 100-процентной производительности премия точно такая же, как в Системе Тейлора.

Преимущество этой системы перед Системой Тейлора заключается в том, что потеря из-за неэффективности невелика, но все же достаточна, чтобы заставить рабочего стремиться к достижению нормативного времени. Это, опять же, метод, подходящий только для высококвалифицированных рабочих.

(g) Система Эмерсона.

Чтобы прийти к постепенно увеличивающейся линии бонусов, г-н Эмерсон взял точку на линии заработной платы при 66,6-процентной производительности и другую точку на линии 100-процентной производительности при 20-процентном бонусе. Бонусы между этими двумя уровнями производительности были затем распределены так, что на каждый 1 процент увеличения производительности бонус увеличивался в большей пропорции. Полученная диаграмма представляет собой кривую, которая приблизительно является параболой. Сверх 20-процентной производительности рабочий получает оплату за все сэкономленное время.

При этом методе премирование начинается довольно рано, так что все рабочие должны иметь возможность получить некоторую премию. Она растет очень медленно с 66,6 процента, и при 80 процентах составляет около 3,25 процента от ставки заработной платы. Затем она растет быстрее, и при 90-процентной производительности она составляет 10 процентов от ставки заработной платы, при 95-процентной производительности — около 15 процентов, а при 100-процентной производительности — 20 процентов.

Следует заметить одну вещь: премия выше 100-процентной производительности основана на нормативном времени, а не на времени для премирования. Это означает, что рабочий получает бонус в 20 процентов за отработанное время, и в дополнение к этому полную ставку заработной платы за время, которое он экономит сверх нормативного. В качестве примера возьмем задание с нормативным временем 20 часов:

Case I.
Suppose job done in | 22 hours.
Efficiency | 91 per cent.
Bonus (see diagram) | 10 per cent.
10 per cent. of 22 hours | 2·2 hours.
Reward: 2·2 hours at 10d. | 22 pence.
Wages: 22 hours at 10d. | 220 pence.
Total payment for 22 hours | 242 pence.
Hourly rate for job (wages + reward) | 11 pence.
Case II.
Suppose job done in | 18 hours.
Efficiency | 111 per cent.
20 per cent. on 18 hours | 3·6 hours.
Time saved (20-18) | 2·0 hours.
Reward: 5·6 hours at 10d. | 56 pence.
Wages: 18 hours at 10d. | 180 pence.
Total payment for 18 hours | 236 pence.
Hourly rate for job (wages + reward) | 13·1 pence.

Этот метод позволяет рабочему получать премию при сравнительно низкой производительности. Премия поначалу невелика, но ее достаточно, чтобы побудить рабочего стремиться к более высокой производительности. Когда достигается нормативное время, премия недостаточно высока, но сверх этого она быстро растет.

(h) Система Роуэна.

Этот метод отличается от всех остальных вариацией заработанной премии.

Он чрезвычайно прост в расчетах, так как рабочий получает 10-процентное увеличение заработной платы за каждые 10 процентов сэкономленного времени. Он не может сэкономить более, скажем, 99 процентов времени на задании, потому что когда сэкономлено 100 процентов, это означает, что задание выполнено мгновенно.

Предположим, что разрешенное время составляет 10 часов. Если задание выполнено за 5 часов, 50 процентов времени сэкономлено, и рабочий получает 50-процентное увеличение заработной платы за 5 часов, которые он отработал. Если задание выполнено более чем за 10 часов, за все затраченное время выплачивается повременная заработная плата, скажем, 10 пенсов в час. Если задание выполнено за 9 часов, выплачивается 11 пенсов в час; если за 8 часов — 1 шиллинг в час; если за 7 часов — 13 пенсов в час; и так далее.

Производительность — это нормативное время (разрешенное время), деленное на затраченное время. Если построить линию производительности и выплачиваемых ставок, то линия будет не прямой, как в других случаях, а кривой, как показано на диаграмме.

Премия сначала быстро растет, но по мере роста производительности она становится все меньше и меньше, что прямо противоречит принципам премирования.

Этот метод мало что может рекомендовать, кроме простоты расчета премиальных выплат.

Видно, что работодатель никак не может переплатить рабочему, независимо от его производительности.

№ 1 — это обычная диаграмма, где 100-процентная производительность является точкой, с которой начинается бонус. Эта точка основана на оценочном времени, а не на хронометраже.

№ 2 — это диаграмма, составленная для сравнения Системы Роуэна с Системой премирования. Предполагая, что рабочий по Системе Роуэна обычно будет зарабатывать на 20 процентов больше своей повременной заработной платы, это было использовано для определения линии 100-процентной производительности, и кривая была построена, как и прежде.

(i) Повременная ставка.

Жирная горизонтальная линия обозначает повременную ставку оплаты за выполненную работу. Она одинакова при любой производительности, и у рабочего нет никакого стимула повышать свою производительность. В таких условиях средний рабочий будет выполнять только столько работы, сколько необходимо, чтобы сохранить свое место, и будет сопротивляться любым попыткам выяснить, можно ли выполнить работу более эффективно.

(j) Сдельная оплата.

Система прямой сдельной оплаты означает, что рабочий получает определенную сумму за каждое произведенное изделие, независимо от того, сколько времени требуется на его производство. Поэтому чем быстрее выполняется работа, тем больше денег зарабатывается.

Производительность основана на количестве, которое рабочий должен сделать, чтобы заработать нормативную ставку заработной платы. Предполагая, что он получает 10 пенсов в час, оплата за выполненную работу должна быть равна 10 пенсам при работе с нормальной скоростью — а именно при 100-процентной производительности. Если заработано меньше, производительность падает ниже 100 процентов; если заработано больше, производительность выше 100 процентов.

Наклонная линия показывает почасовой заработок при различной производительности.

Нет никакой научной основы для определения надлежащего времени выполнения задания, и существует большое неравенство в расценках на разные задания: некоторые из них легкие, некоторые очень трудные. О недостатках системы см. стр. 6.

(k) Система Форда.

Система Форда проиллюстрирована на диаграмме на стр. 108. Сумма, получаемая рабочим, одинакова независимо от его производительности, но заработная плата на 50 процентов выше нормативной повременной ставки. По этой причине фирма, принимающая эту систему, имеет гораздо больший выбор рабочих, чем другие фирмы, и вся лучшая рабочая сила стекается к этой фирме. От рабочего, конечно, ожидается, что он будет подчиняться условиям, преобладающим на заводе, и выполнять работу, порученную ему, в указанное время и с оговоренной степенью точности. Излишне говорить, что объем ожидаемой работы гораздо больше, чем при обычных условиях повременной оплаты.

Эта система имеет два серьезных недостатка: первый заключается в том, что она имеет крайне ограниченное применение, а второй — в том, что она требует исключительно высокой степени организации, чтобы быть удовлетворительной.

Что касается первого пункта, система полностью зависит от выплаты заработной платы, значительно превышающей среднюю по району или стране, в которой расположен завод. Этот стимул в виде высокой заработной платы дает фирме возможность выбирать лучших рабочих и удерживает людей на своих местах. Очевидно, что только одна или две фирмы в каждой отрасли могут это делать. Если бы система стала всеобщей, это означало бы, что заработная плата была бы увеличена повсеместно и что людям больше не нужно было бы бояться увольнения. Они могли бы уйти и получать такую же высокую заработную плату в другом месте. В таких обстоятельствах все преимущества системы исчезли бы, и заработная плата была бы снижена повсеместно, пока какая-нибудь фирма не начала бы все сначала.

Переходя ко второму пункту: производство не будет увеличено, или будет увеличено очень незначительно, если предоставить людей самим себе, поэтому необходима высокая степень организации. Это означает хронометраж, планирование, постоянное совершенствование методов и машин и все те дополнительные элементы, описанные здесь в разделе «Система премирования», но с нависающей угрозой увольнения, которой нет в системе премирования. Фирма должна иметь стандартный продукт, если система должна быть экономически успешной, и каждый человек должен выполнять только одну работу и делать ее указанным образом. Командная работа — это суть системы. Совершенно невозможно получить какой-либо полезный результат от Системы Форда, если применять ее на обычном заводе. Люди не могут производить ничего, приближающегося к их максимальной мощности, если работа не организована должным образом, а потери времени, труда и материалов не устранены. И как бы сильно люди ни желали быть достойными повышенной заработной платы, их нельзя винить, если организация терпит неудачу. Единственным стимулом к высокой производительности является, конечно, угроза увольнения.

Таким образом, чтобы Система Форда была успешной —

1. Организация должна быть такой же острой, или даже острее, чем в Системе премирования.

2. Фирма должна иметь узкоспециализированный бизнес.

3. Производительность должна поддерживаться под угрозой увольнения.

4. Система должна быть принята только одной или двумя фирмами в каждой отрасли.

Там, где преобладают эти условия, система должна быть весьма успешной.

ПРИЛОЖЕНИЕ

ПЛАВАЮЩАЯ СТАВКА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Следующее предложение о плавающей ставке заработной платы стало бы постоянным автоматическим стимулом к непрерывно высокой производительности.

Она состоит из вариации, скажем, в 6 шиллингов в неделю в ставке заработной платы каждого класса рабочих, где самая низкая заработная плата в классе — это профсоюзная ставка, а самая высокая — на 6 шиллингов выше профсоюзной.

Каждый квартал каждый рабочий, который достигает средней производительности, скажем, 95 процентов или выше в течение предыдущих трех месяцев при минимальном количестве отработанных премиальных часов, скажем 500, будет автоматически получать прибавку в 1 шиллинг в неделю к своей заработной плате на следующие три месяца. Если он будет поддерживать эту производительность в течение восемнадцати месяцев, он достигнет самой высокой ставки заработной платы.

Заработная плата каждого рабочего, который не достигает средней производительности, скажем, 85 процентов в течение предыдущих трех месяцев, будет автоматически снижаться на 1 шиллинг в неделю, пока он не окажется на самой низкой ставке.

В этих условиях рабочий на самой низкой ставке будет пытаться достичь более высокой, а если он на более высокой ставке, он всегда будет стараться поддерживать свою производительность. Падение производительности означает прямую потерю для рабочего, и рабочий, вероятно, будет жаловаться на условия своей работы. Если другие рабочие могут поддерживать свою производительность на тех же заданиях, жалоба необоснованна; в то время как если другие рабочие не могут поддерживать свою производительность, очевидно, что что-то не так, и условия будут расследованы.

Поскольку изменение заработной платы происходит автоматически, никто не может жаловаться на несправедливость.

Преимущество внесения изменений каждые три месяца вместо более длительного периода заключалось бы в том, что каждый рабочий проявлял бы живой интерес к своей постоянной производительности и не довольствовался бы хорошей неделей в один раз и средней в другой. И, опять же, хороший работник, который опустился из-за непредвиденных обстоятельств, был бы внизу только на три месяца, в то время как средний рабочий всегда реагировал бы на стимул, и когда он достигал бы следующей ступени, он прилагал бы огромные усилия, чтобы не опуститься снова.

Происходил бы автоматический отбор лучших людей, а фаворитизм был бы сведен почти к нулю. Мастер не мог бы помешать человеку получить прибавку, когда его производительность доказывает, что он ее заработал, и он не мог бы продвигать худшего человека из-за личной дружбы.

Если высокооплачиваемый работник уйдет, то ему придется вернуться на самую низкую ставку заработной платы, если он захочет вернуться. Это побудило бы людей держаться за свои рабочие места. Если человека уволят, произойдет то же самое. Но высокооплачиваемый работник гораздо ценнее для фирмы, чем низкооплачиваемый, и он не был бы уволен, если только не уволен навсегда за какую-то провинность.

Если бы фирма вздумала снизить заработную плату, уволив всех высокоэффективных работников, а затем снова наняв их на более низкую заработную плату, эта фирма немедленно потеряла бы репутацию, и ни один высокоэффективный работник не стал бы там работать. Высокоэффективный работник может получить работу где угодно.

Эта плавающая ставка заработной платы была бы совершенно отделена от вопроса о премировании, и расценки за премиальную работу были бы одинаковыми для всех рабочих, независимо от их ставки заработной платы.

BILLING AND SONS, LTD., PRINTERS, GUILDFORD, ENGLAND

СНОСКИ:

[1] То, что необходимо в плане еды, одежды, топлива, предметов домашнего обихода, аренды и т. д., чтобы обеспечить средней семье разумный комфорт, можно легко определить. Я детально проработал это, но это вряд ли тема для этих заметок.

[2] С момента написания этого абзаца я нашел следующее утверждение в книге г-на Грэма Уоллеса «Великое общество» (стр. 347): «Правда, что Моррис, при всем своем величии, никогда не сталкивался с тем фактом, что мы не можем одновременно съесть наш пирог и сохранить его; не можем использовать медленные методы производства и в то же время выпускать без переутомления большие количества потребительских благ. Однажды, слушая его лекцию, я сделал грубый расчет, что граждане его содружества, чтобы производить методами, которые он отстаивал, количество прекрасных и восхитительных вещей, которыми они должны были наслаждаться, должны были бы работать около двухсот часов в неделю. Это был тот же самый факт, рассмотренный с другой точки зрения, который делал невозможным для любого из рабочих Морриса, или, действительно, для кого-либо вообще, чей доход был близок к нынешнему английскому среднему, купить продукты либо мастерской Морриса в Мертоне, либо его издательства Келмскотт. Нет более жалкой трагедии, чем трагедия многих последователей Толстого, которые, не обладая гением или унаследованным богатством Толстого, медленно изнашивались от простой нужды в борьбе за то, чтобы жить крестьянской жизнью, которую он проповедовал».

Примечание транскрибатора:

Очевидные ошибки были исправлены.

Ditto marks were replaced with the word(s) they represent for tables found on pages 25, 27, 78 and 104.

Страница i: Удалена страница (титульный лист)

Страница ii: Удалена страница (пустая страница)

Страница 46: accordng изменено на according

Страница 55: unbiassed изменено на unbiased

Страница 59: introdution изменено на introduction

Страница 111: efficiences изменено на efficiencies