«Энциклопедия коммерции, бухгалтерского учета и управления бизнесом, том 1»

Энциклопедия

коммерции,

бухгалтерского учета и делового администрирования

Том 1

Общий справочник по

БУХГАЛТЕРСКОМУ УЧЕТУ, АУДИТУ, СЧЕТОВОДСТВУ, КОММЕРЧЕСКОМУ ПРАВУ, УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСОМ, АДМИНИСТРАТИВНОЙ И ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, БАНКОВСКОМУ ДЕЛУ, РЕКЛАМЕ, СБЫТУ, ОФИСНОМУ И ЗАВОДСКОМУ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВУ, КАЛЬКУЛЯЦИИ СЕБЕСТОИМОСТИ, СИСТЕМАТИЗАЦИИ И Т. Д.

Подготовлено коллективом

АУДИТОРОВ, БУХГАЛТЕРОВ, ЮРИСТОВ И СПЕЦИАЛИСТОВ ПО МЕТОДАМ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА И УПРАВЛЕНИЮ

Иллюстрировано более чем двумя тысячами гравюр

ДЕСЯТЬ ТОМОВ

ЧИКАГО АМЕРИКАНСКОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО 1910

Copyright, 1909

АВТОРСТВО

АМЕРИКАНСКАЯ ШКОЛА КОРРЕСПОНДЕНЦИИ

Copyright, 1909

АВТОРСТВО

АМЕРИКАНСКОЕ ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЩЕСТВО

Зарегистрировано в Зале книготорговцев, Лондон. Все права защищены.

ОТДЕЛ РАССЫЛКИ В НЬЮ-ЙОРКСКИХ ОФИСАХ КОМПАНИИ WESTERN ELECTRIC COMPANY

Авторы и соавторы

ДЖЕЙМС БРЕЙ ГРИФФИТ, управляющий редактор.

Руководитель кафедры коммерции, бухгалтерского учета и делового администрирования Американской школы корреспонденции.

РОБЕРТ Х. МОНТГОМЕРИ

Из фирмы Lybrand, Ross Bros. & Montgomery, дипломированные общественные бухгалтеры.

Редактор американского издания книги Дикси «Аудит».

Бывший преподаватель аудита в Вечерней школе учета и финансов Пенсильванского университета и Школе коммерции, учета и финансов Нью-Йоркского университета.

АРТУР ЛОУС ДИКИНСОН, член Института присяжных бухгалтеров, дипломированный общественный бухгалтер.

Из фирм Jones, Caesar, Dickinson, Wilmot & Company, дипломированные общественные бухгалтеры, и Price, Waterhouse & Company, присяжные бухгалтеры.

УИЛЬЯМ М. ЛАЙБРАНД, дипломированный общественный бухгалтер.

Из фирмы Lybrand, Ross Bros. & Montgomery, дипломированные общественные бухгалтеры.

Ф. Х. МАКФЕРСОН, дипломированный бухгалтер, дипломированный общественный бухгалтер.

Из фирмы F. H. Macpherson & Co., дипломированные общественные бухгалтеры.

ЧАРЛЬЗ А. СВИТЛЕНД

Консультирующий общественный бухгалтер.

Автор книг «Бухгалтерский учет в папках с разъемными листами» и «Методы ведения бизнеса без путаницы».

Э. К. ЛЭНДИС

Из отдела систем Burroughs Adding Machine Company.

ХАРРИС К. ТРОУ, бакалавр естественных наук.

Главный редактор отдела учебных пособий Американской школы корреспонденции.

СЕСИЛ Б. СМИТОН, член Института бухгалтеров.

Общественный бухгалтер и аудитор.

Президент Общества инкорпорированных бухгалтеров Иллинойса.

Член Института счетов, Нью-Йорк.

ДЖОН А. ЧЕМБЕРЛЕН, бакалавр гуманитарных наук, бакалавр права.

Из коллегии адвокатов Кливленда.

Преподаватель по вопросам поручительства в Юридической школе Западного резервного университета.

Автор книги «Принципы коммерческого права».

ХЬЮ РАЙТ

Аудитор Westlake Construction Company.

ГЛЕНН М. ХОББС, доктор философии.

Секретарь Американской школы корреспонденции.

ДЖЕССИ М. ШЕПАРД, бакалавр гуманитарных наук.

Ассоциированный редактор отдела учебных пособий Американской школы корреспонденции.

ДЖОРДЖ К. РАССЕЛ

Систематизатор.

Бывший менеджер отдела систем Elliott-Fisher Company.

ОСКАР Э. ПЕРРИГО, инженер-механик.

Специалист по промышленной организации.

Автор книги «Экономика и системы машиностроительного цеха» и др.

ДАРВИН С. ХЭТЧ, бакалавр естественных наук.

Помощник редактора отдела учебных пособий Американской школы корреспонденции.

ЧАРЛЬЗ Э. ХЭТЭУЭЙ

Эксперт по калькуляции себестоимости.

Главный бухгалтер Fore River Shipbuilding Co.

ЧАРЛЬЗ УИЛБУР ЛИ, бакалавр естественных наук.

Доцент математики Технологического института Армора.

Л. У. ЛЬЮИС

Менеджер по рекламе The McCaskey Register Co.

МАРТИН У. РАССЕЛ

Регистратор и казначей Американской школы корреспонденции.

ХАЛБЕРТ П. ДЖИЛЛЕТТ, инженер-строитель.

Управляющий редактор Engineering-Contracting.

Автор «Справочника данных о себестоимости для подрядчиков и инженеров».

Р. Т. МИЛЛЕР-МЛАДШИЙ, магистр гуманитарных наук, бакалавр права.

Президент Американской школы корреспонденции.

УИЛЬЯМ ШУТТЕ

Менеджер по рекламе National Cash Register Co.

Э. СЕНТ-ЭЛЬМО ЛЬЮИС

Менеджер по рекламе Burroughs Adding Machine Company.

Автор книг «Специалист по кредитованию и его работа» и «Финансовая реклама».

РИЧАРД Т. ДАНА

Инженер-консультант.

Главный инженер Construction Service Co.

П. Х. БОГАРДУС

Менеджер по рекламе Американской школы корреспонденции.

УИЛЬЯМ Г. НИКОЛС

Генеральный производственный агент China Mfg. Co., The Webster Mfg. Co. и Pembroke Mills.

Автор книг «Определение себестоимости» и «Хлопчатобумажные фабрики».

К. Х. ХАНТЕР

Менеджер по рекламе Elliott-Fisher Co.

ФРАНК К. МОРС

Эксперт по картотекам.

Секретарь Browne-Morse Co.

Х. Э. К'БЕРГ

Эксперт по системам с разъемными листами.

Бывший менеджер отдела бизнес-систем Burroughs Adding Machine Co.

ЭДВАРД Б. УЭЙТ

Руководитель учебного отдела Американской школы корреспонденции.

Использованные источники

При подготовке этих томов редакторы свободно обращались к стандартной технической и деловой литературе Америки и Европы. Они выражают свою признательность, в частности, следующим выдающимся авторитетам, чьи известные трактаты должны быть в библиотеке каждого, кто интересуется современными методами ведения бизнеса.

Также выражается благодарность за ценные услуги, оказанные многими производителями и специалистами по методам работы в офисах и на фабриках, чье сотрудничество позволило включить в эти тома подходящие иллюстрации новейшего оборудования для офисного использования; а также тем финансовым, торговым и производственным компаниям, которые предоставили иллюстрации офисов, фабрик, цехов и зданий, типичных для коммерческой и промышленной жизни Америки.

ДЖОЗЕФ ХАРДКАСЛ, дипломированный общественный бухгалтер.

Бывший профессор принципов и практики бухгалтерского учета Школы коммерции, учета и финансов Нью-Йоркского университета.

Автор книги «Учет исполнителей завещаний и доверительных управляющих».

ХОРАС ЛУСИАН АРНОЛЬД

Специалист по организации фабрик и бухгалтерскому учету.

Автор книг «Полный учет себестоимости» и «Фабричный менеджер и бухгалтер».

ДЖОН Ф. Дж. МАЛХОЛЛ, общественный бухгалтер.

Специалист по корпоративному учету.

Автор книги «Учет и управление квазигосударственными корпорациями».

ШЕРВИН КОДИ

Специалист по рекламе и продажам.

Автор книг «Как вести бизнес с помощью писем» и «Искусство письма и речи на английском языке».

ФРЕДЕРИК ТИПСОН, дипломированный общественный бухгалтер.

Автор книги «Теория счетов».

ЧАРЛЬЗ БАКСТОН ГОИНГ

Управляющий редактор The Engineering Magazine.

Ассоциированный специалист по машиностроению Колумбийского университета.

Член-корреспондент Канадского института горного дела.

Ф. Э. УЭБНЕР

Общественный бухгалтер.

Специалист по фабричному учету.

Автор статей для The Engineering Press.

АМОС К. ФИСК

Ассоциированный редактор New York Journal of Commerce.

Автор книги «Современный банк».

ДЖОЗЕФ ФРЕНЧ ДЖОНСОН

Декан Школы коммерции, учета и финансов Нью-Йоркского университета.

Редактор The Journal of Accountancy.

Автор книги «Деньги, обмен и банковское дело».

М. У. ОВЕРЛЕНД

Из коллегии адвокатов Нью-Йорка.

Автор книги «Классифицированные законы о корпорациях всех штатов».

ТОМАС КОНИНГТОН

Из коллегии адвокатов Нью-Йорка.

Автор книг «Корпоративное управление», «Корпоративная организация», «Современная корпорация» и «Партнерские отношения».

ТЕОФИЛУС ПАРСОНС, доктор права.

Автор книги «Законы бизнеса».

Э. СЕНТ-ЭЛЬМО ЛЬЮИС

Менеджер по рекламе Burroughs Adding Machine Company.

Бывший менеджер по рекламе National Cash Register Co.

Автор книг «Специалист по кредитованию и его работа» и «Финансовая реклама».

Т. Э. ЯНГ, бакалавр гуманитарных наук, член Королевского астрономического общества.

Экс-президент Института актуариев.

Член Актуарного общества Америки.

Автор книги «Страхование».

ЛОУРЕНС Р. ДИКСИ, член Института присяжных бухгалтеров.

Профессор бухгалтерского учета в Бирмингемском университете.

Автор книг «Продвинутый бухгалтерский учет», «Аудит», «Бухгалтерский учет для секретаря компании» и др.

ФРЭНСИС У. ПИКЛИ

Автор книг «Аудиторы, их обязанности и ответственность» и «Бухгалтерский учет».

ЧАРЛЬЗ У. КАРПЕНТЕР

Генеральный менеджер The Herring-Hall-Marvin Safe Co.

Бывший генеральный менеджер National Cash Register Co.

Автор книги «Управление, приносящее прибыль».

К. Э. КНОППЕЛЬ

Специалист по анализу затрат и совершенствованию фабрик.

Автор книг «Систематическая работа литейного цеха и литейная калькуляция», «Максимальное производство через организацию и надзор» и других работ.

ХАРРИНГТОН ЭМЕРСОН, магистр гуманитарных наук.

Инженер-консультант.

Директор по организации и совершенствованию работы в системе Santa Fe.

Создатель системы эффективности Эмерсона.

Автор книги «Эффективность как основа деятельности и заработной платы».

ЭЛМЕР Х. БИЧ

Специалист по методам бухгалтерского учета.

Редактор Beach's Magazine of Business.

Основатель журнала The Bookkeeper.

Редактор «Американской энциклопедии бизнеса и бухгалтерского учета».

ДЖ. ДЖ. РАХИЛЛ, дипломированный общественный бухгалтер.

Член Калифорнийского общества общественных бухгалтеров.

Автор книги «Корпоративный учет и корпоративное право».

ФРАНК БРУКЕР, дипломированный общественный бухгалтер.

Бывший экзаменатор дипломированных общественных бухгалтеров штата Нью-Йорк.

Экс-президент Американской ассоциации общественных бухгалтеров.

Автор «Руководства для американских бухгалтеров».

КЛИНТОН Э. ВУДС, инженер-механик.

Специалист по промышленной организации.

Бывший контролер Sears, Roebuck & Co.

Автор книг «Организация фабрики» и «Отчеты Вудса».

ЧАРЛЬЗ Э. СПРАГ, дипломированный общественный бухгалтер.

Президент сберегательного банка Union Dime, Нью-Йорк.

Автор книг «Бухгалтерский учет инвестиций», «Расширенные таблицы облигаций» и «Проблемы и исследования в бухгалтерском учете инвестиций».

ЧАРЛЬЗ УОЛДО ХАСКИНС, дипломированный общественный бухгалтер, магистр гуманитарных наук.

Автор книги «Бизнес-образование и бухгалтерский учет».

ДЖОН ДЖ. КРОУФОРД

Автор книги «Директора банков, их полномочия, обязанности и ответственность».

Д-Р Ф. А. КЛИВЛЕНД

Из Уортонской школы финансов Пенсильванского университета.

Автор книги «Фонды и их использование».

ОТДЕЛ РЕКЛАМЫ, ГДЕ ЗАРОЖДАЮТСЯ РЕКЛАМНЫЕ КАМПАНИИ КОМПАНИИ SHERWIN-WILLIAMS CO., КЛИВЛЕНД, ОГАЙО

Предисловие

С беспрецедентным ростом нашей коммерческой деятельности возник спрос на более совершенные методы ведения бизнеса. Методы, которые были адекватны для бизнеса менее активной коммерческой эпохи, уступили место системам и идеям по экономии труда, соответствующим финансовому и промышленному прогрессу мира.

Из этого прогресса возникла новая литература — литература о бизнесе. Но с быстрым развитием науки о бизнесе можно сказать, что ее литература едва ли поспевала за ней, по крайней мере, не в той же степени, что в других науках и профессиях. Было подготовлено много отличных материалов, касающихся специальных аспектов деловой активности, но они настолько разрознены, что студент, желающий собрать всеобъемлющую бизнес-библиотеку, сталкивается с серьезными трудностями. Он был вынужден, в значительной степени, делать выбор вслепую, что приводило к многочисленным дублированиям материала без получения необходимой информации по важным аспектам предмета.

В убеждении, что существует спрос на библиотеку, которая охватывала бы лучшие практики во всех отраслях бизнеса — от покупки до продажи, от простого счетоводства до управления финансовыми делами крупной корпорации — были подготовлены эти тома. Подготовленные прежде всего для использования в качестве учебных пособий для Американской школы корреспонденции, материалы, из которых была составлена Энциклопедия, включают новейшие идеи с объяснениями наиболее одобренных методов современного бизнеса.

Редакторы и авторы были выбраны благодаря их знакомству с различными предметами, относящимися к коммерции, бухгалтерскому учету и деловому администрированию, и опыту работы с ними. Авторам с практическим опытом ведения бизнеса было отдано предпочтение перед теми, кто имеет теоретическую подготовку; практичность считалась более важной, чем литературное совершенство.

Помимо охвата всей общей сферы бизнеса, эта Энциклопедия содержит много специализированной информации, ранее не публиковавшейся ни в каком виде. Эта специализация особенно заметна в тех разделах, которые касаются бухгалтерского учета и методов управления для универмагов, подрядчиков, издателей и типографий, страхования и недвижимости. Ценность этой информации будет признана каждым студентом бизнеса.

Основная ценность, на которую претендует эта Энциклопедия, заключается в том, что она является справочным изданием, но, поскольку она включает материалы, используемые Школой в ее заочных курсах, она предлагается с уверенным ожиданием, что она окажется очень полезной для подготовленного человека, который желает ознакомиться с аспектами деловой практики, с которыми он не знаком, а также для тех, кто занимает высокие канцелярские и управленческие должности.

В заключение выражается благодарность авторам и соавторам, чье сердечное сотрудничество обусловило высокое качество этой работы.

Table of Contents

(О профессиональном статусе авторов см. список «Авторы и соавторы» в начале тома.)

ТОМ I

Administrative and Industrial Organization By James B. Griffith Page 11

The Business Engineer—Preliminary Investigation—Charting the Organization—Organization of Business—Organization of Mercantile Business—Universal Application of Organization Principles—Departmental Authorities—The General Manager—Comptroller—Sales Division—Superintendent—Purchasing Agent—Employment Department—Charting Salary and Wage Distribution—Expense Distribution Chart—Arrangement of Plant—Factory Plans—Office Plans—The Committee System—The Suggestion Plan—Order Blanks

Advertising and Sales Organization By James B. Griffith Page 61

Systems and Records—Designs and Cuts—Cut Indexes and Tracers—Records of Printing—Periodical, Street Car, and Outdoor Advertising—Rate Cards—Advertising Contracts—Checking Returns—The Sales Department—Branches—The Mail-Order Branch—Follow-up Systems—Personal Salesmanship Division—Routing Salesmen—Sales Records

The Credit Organization By James B. Griffith Page 127

The Credit Man—Information Required—Financial Statements—Analysis of Statements—Sources of Information—Local Correspondents—Credit Agencies—Recording Credit Information—Collections—Monthly Statements—Installment Collections—Collections by Attorneys

The Shipping Department By James B. Griffith Page 183

The Shipping Clerk—Class Rates—Commodity Rates—Freight Tariffs—Condensed Rate File—Routing Shipments—Filling Orders—Checking Shipments—Export Shipping—Freight Claims—Express Shipments—Retail Delivery System

Correspondence and Filing By James B. Griffith Page 231

Opening and Distributing Mail—Correspondence Short Cuts—Talking Machines for Dictation—Copying Correspondence—Stenographic Division—Records of Work—Filing Division—Filing Systems—Methods of Indexing—Guiding, Transferring, and Sorting—Selecting Filing Equipment—Styles of Construction

Business Statistics By James B. Griffith Page 287

Sales Costs—Records of Shipments—Returned Goods—Salesmen's Records—Expense Distribution—Department Sales—Trading Statements—Profit Figuring—Administrative Costs—Profit and Loss Statements—Mailing-Room Machinery

Review Questions Page 333

Index Page 347

АДМИНИСТРАТИВНЫЙ ОФИС НА ЗАВОДЕ КОМПАНИИ CORBIN CABINET LOCK COMPANY, НЬЮ-БРИТЕН, КОННЕКТИКУТ.

АДМИНИСТРАТИВНАЯ И ПРОМЫШЛЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

1. Можно без колебаний утверждать, что любое коммерческое предприятие ведется с одной целью — зарабатывать деньги для своих владельцев. Естественно, владельцы желают получить максимально возможную отдачу от своих вложений денег или времени, или того и другого. Каждый человек, связанный с предприятием в любом качестве, косвенно работает для той же цели — заработать как можно больше денег для владельцев бизнеса.

Необходимо осуществлять максимально возможный объем прибыльного бизнеса; бизнес должен вестись экономно; отдача от каждого потраченного доллара должна быть как можно больше. Это условие является одним из полезных результатов современных методов ведения бизнеса. Спрос на больший объем, более низкую стоимость производства и более экономичные методы принес с собой стимул к большим усилиям со стороны индивида с соответствующими вознаграждениями.

Чтобы усилия индивида могли принести наилучшие результаты, он должен иметь сотрудничество других лиц, занятых на том же предприятии. Предприятие должно быть правильно организовано.

Осознавая абсолютную необходимость гармонично работающих организаций, проницательные исследователи деловых вопросов уделили много внимания вопросу о том, как организовать бизнес. Они изучали планы работы наиболее успешных предприятий с целью обнаружения тех факторов, которые в наибольшей степени способствовали их успеху. Они исследовали и улучшали старые планы и методы, а также изобретали новые методы.

2. Бизнес-инженер. Исследования этих людей породили новую профессию — бизнес-организатора или бизнес-инженера — профессию, которая быстро получила признание. Деловые люди, особенно те, кто стоит во главе крупных предприятий, не замедлили воспользоваться услугами людей, овладевших наукой организации бизнеса.

По той же причине, по которой он давно нанимает архитектора для планирования своего здания, современный деловой человек приглашает бизнес-инженера или систематизатора, чтобы усовершенствовать свою бизнес-организацию. Как и в любой другой профессии, встречаются некоторые некомпетентные люди, выдающие себя за бизнес-инженеров, но все большее число подготовленных людей входит в эту область. Именно работа этих людей выводит профессию на высокий уровень.

Успешный бизнес-инженер должен обладать способностью быстро схватывать план работы любого бизнеса, с которым его может столкнуть работа; он должен уметь анализировать условия и определять факторы, которые способствуют успеху или неудаче бизнеса. Его работа заключается в организации и систематизации каждого шага работы в каждом отделе.

3. Предварительное расследование. Первым шагом в организации или систематизации бизнеса является определение его естественных подразделений. Какова природа бизнеса и каковы его отличительные характеристики? Будь то производственная, оптовая, розничная или профессиональная компания, есть один руководитель, на котором лежит окончательная ответственность за успех или неудачу бизнеса. Он должен быть окружен подчиненными, каждый из которых имеет определенные обязанности, за выполнение которых он будет нести ответственность, тем самым сотрудничая для выполнения целей предприятия.

Организация высшего типа встречается среди крупных промышленных предприятий. Эти предприятия со своей многогранной деятельностью наиболее легко поддаются применению научных принципов организации. Здесь организация может быть доведена до своего логического завершения; на меньшем предприятии применяются те же принципы, но необходима модификация деталей.

Если мы изучим организацию крупного предприятия, рассматривая ее как тип, мы сможем легче понять требования меньшего бизнеса. Но следует помнить, что в любом случае индивидуальный бизнес должен быть изучен, а организация должна соответствовать бизнесу. Портной не кроит все пальто по одному лекалу.

В некоторых отношениях крупная промышленная организация может быть уподоблена армии. Во главе армии стоит командующий генерал, на котором лежит ответственность за успех любой кампании. Он окружен своим штабом, с которым он консультируется по важным вопросам. Когда принимается решение о каком-либо важном шаге, члены штаба — сами командующие дивизиями армии — отдают приказы своим подчиненным офицерам. Они, в свою очередь, передают приказы дальше, и в заранее определенный момент вся армия приводится в движение.

Еще одной важной особенностью армейской организации, которую следует применять к организации бизнеса, является игнорирование личности. Военные власти давно обнаружили, что высокий стандарт эффективности может поддерживаться только через организацию армии по определенным линиям. Вопрос не стоял в создании должностей, обязанности которых соответствовали бы способностям определенных людей; должности создавались первыми, а затем подбирались компетентные люди для их заполнения.

4. Личности игнорируются. При создании ответственности в бизнес-организации следует игнорировать личность, точно так же, как это делается в армии. К сожалению, важность этого вопроса не всегда осознается. Слишком часто интересы организации в целом приносятся в жертву интересам отдельных лиц. Бизнес-предприятия организуются, и должности распределяются между основными владельцами без серьезного учета их соответствующих способностей. Это неправильно в принципе и работает во вред бизнесу. Это одна из важных проблем, которую необходимо решить при организации. Джонс, который является прирожденным финансистом, предпочитает управлять сбытовой частью бизнеса, в то время как Браун, способный продавец, становится казначеем. Ни один из них не находится на своем месте; поменяйте их местами, и получится эффективная команда.

Прежде чем мы сможем усовершенствовать организацию, мы должны знать, что такое бизнес. Мы должны установить, для чего он организован; какой класс бизнеса ведется; производство, добыча полезных ископаемых, оптовая торговля, розничная торговля или комбинация двух или более классов; ведется ли он полностью на одном заводе или через филиалы; метод сбыта товаров; через коммивояжеров, агентства или по почте; возможности получения поставок, сырья или готовой продукции. Когда мы понимаем природу бизнеса, мы в состоянии разработать безличную, систематическую организацию.

Ссылаясь снова на необходимость игнорирования личностей при совершенствовании организации, не в компетенции бизнес-инженера определять квалификацию людей. Он должен руководствоваться исключительно требованиями бизнеса. Когда его работа завершена, руководство должно решить, кто лучше всего подходит для выполнения обязанностей и реализации целей созданных отделов и должностей.

Мы для удобства ссылаемся на бизнес-инженера или систематизатора; принцип один и тот же, независимо от того, действует ли человек, выполняющий работу, в профессиональном качестве, совершенствуя организацию бизнеса своего работодателя, или даже решая проблемы своего собственного предприятия.

ОБЪЕКТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

5. Чтобы свести предмет к конкретной форме, объекты бизнес-организации можно определить следующим образом:

(A) To unite the individuals who are to conduct an enterprise into a body which will work systematically to a common end.

(B) To bring together or group the component parts of the body with respect to their specific relations and duties.

(C) To elect officers and appoint committees and authorities with clearly defined duties and responsibilities.

Все эти определения ведут к общему центру, то есть к сотрудничеству. Без сотрудничества успех любой организации весьма сомнителен, если не невозможен. С ним — группа людей, работающих вместе для общей цели — почти любое кажущееся препятствие будет преодолено. Неважно, насколько велика организация, сколько у нее разветвлений, если преобладает дух сотрудничества, она будет двигаться как одно непреодолимое тело.

И, независимо от размера или характера бизнес-предприятия, организация, как она здесь используется, сводится к некоторым легко различимым компонентам, а именно:

Первое: Владельцы, представленные в корпорации акционерами или инвестирующей публикой; в партнерстве — партнерами; в индивидуальном бизнесе — собственником.

Второе: Исполнительный или управленческий отдел.

Третье: Коммерческий или активный бизнес-отдел.

Четвертое: Производственный или продуктивный отдел.

Эти компоненты естественным образом поддаются определенным специфическим подразделениям; формируются естественные группы для обеспечения эффективного управления; определенные полномочия делегируются для обеспечения экономичной работы.

Акционеры (владельцы) сначала избирают из своего числа совет директоров. Это начальный шаг к совершенствованию бизнес-организации. Директора представляют акционеров, и интерес акционера как такового становится интересом только инвестора. Его интерес в работе бизнеса должен быть под присмотром директоров, которых он или большинство избрали.

Из этого совета директоров строится каркас исполнительного или управленческого отдела. Первым актом директоров является собрание и избрание обычных исполнительных должностных лиц: президента, вице-президента, секретаря и казначея. В современных организациях принято также избирать или назначать исполнительный комитет или совет управляющих.

Этот комитет состоит из трех или более членов, обычно выбираемых из числа должностных лиц, к которым может быть добавлен один или несколько директоров, не являющихся должностными лицами.

Этому комитету совет директоров делегирует свои полномочия в фактическом ведении бизнеса. Этот план избрания исполнительного комитета особенно желателен, когда совет является большим, так как он концентрирует власть и приводит к более быстрому принятию решений по вопросам, требующим немедленного внимания. Большой орган громоздок, кворум не всегда может быть собран в короткие сроки, но рабочее большинство небольшого комитета может быть созвано оперативно.

Исполнительный комитет берет на себя руководство как коммерческим, так и производственным отделами. Чтобы еще больше сконцентрировать власть, принято назначать генерального менеджера, который имеет непосредственный надзор за непосредственной работой как коммерческого, так и производственного отделов. Он назначается иногда исполнительным комитетом, но чаще советом директоров.

Генеральный менеджер, занимая должность главного действующего исполнительного лица, действует совместно с исполнительным комитетом и непосредственно подотчетен совету директоров.

Коммерческий отдел бизнеса естественным образом подразделяется на две секции: бухгалтерский учет и реклама и продажи. Первая мысль студента может заключаться в том, что бухгалтерскому учету придается слишком большое значение, но в используемом здесь смысле это означает записи бизнеса любого характера, счета, сбор и запись статистики и информации любого характера.

Производственный отдел делится на закупки и склады и производство. В некоторой степени закупка товаров является функцией коммерческого отдела, но закупка сырья и материалов должным образом находится под надзором производственного отдела.

СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

6. То, что можно назвать анатомией промышленного тела, наиболее наглядно показано с помощью схем. В этих статьях будет широко использоваться использование схем. С помощью правильно разработанных схем можно четко показать логические разделения полномочий или расходов.

Рис. 1 дает графическую иллюстрацию основных компонентов обсуждаемой организации. В первой группе мы находим владельцев (акционеров), чья линия связи с бизнесом проходит через совет директоров. Подчиненными совету директоров являются его собственные исполнительные должностные лица, исполнительный комитет и генеральный менеджер.

Соединительные линии показывают, что исполнительный комитет находится в прямой связи с советом директоров, в то время как генеральный менеджер находится в прямой связи как с исполнительным комитетом, так и с советом директоров.

Под генеральным менеджером находятся коммерческий и производственный отделы, над которыми он имеет непосредственный надзор.

7. Рабочие полномочия на крупных предприятиях. Следующим логическим шагом в развитии нашей организации является изучение рабочих полномочий и обязанностей различных должностных лиц и их помощников. Мы видели, что административная власть для практических целей сосредоточена в генеральном менеджере. Не следует, однако, предполагать, что в крупной промышленной организации он будет лично контролировать все детали работы коммерческого и производственного отделов. Его время не должно занимать детали, с которыми могут так же хорошо справиться подчиненные. Он должен быть свободен, чтобы посвятить свое время вопросам политики, обеспечению финансами, рассмотрению новых областей деятельности и заключению более важных контрактов. Его непосредственными помощниками будут контролер и суперинтендант.

Контролер занимает должность, идентичную должности бизнес-менеджера или помощника менеджера. Его обязанности в основном связаны с коммерческим отделом. Его дело — разрабатывать системы счетов и системы для записи деятельности каждого отдела, а также составлять отчеты в надлежащей форме для представления генеральному менеджеру. Это статистический отдел, занимающий место между генеральным менеджером и подчиненными отделами, и, хотя он не закрывает пути связи между этими отделами и генеральным менеджером, именно здесь концентрируются отчеты и записи результатов.

Рис. 1. Схема корпоративного производственного предприятия

Суперинтендант находится в непосредственном ведении производственных операций и несет ответственность за сохранность всего имущества, используемого в производстве. Его должность не закрывает путь связи между заводскими отделами и генеральным менеджером.

Рис. 2 иллюстрирует подразделения коммерческой и производственной отраслей. Эта схема не возвращается к административной секции организации, так как акционеры не имеют прямой связи с фактической работой бизнеса.

Мы находим подразделения коммерческой отрасли под руководством следующих лиц: главный бухгалтер, с непосредственным надзором за всеми бухгалтерскими записями и учетом; главный стенографист, ответственный за всю стенографическую и рассылочную работу; менеджеры по рекламе и продажам, ответственные за рекламные и сбытовые кампании; специалист по кредитам, ответственный за кредиты и коллекции.

Производственный отдел включает агента по закупкам, который закупает все производственные запасы, материалы и расходные материалы; главного кладовщика, ответственного за хранение всех материалов и расходных материалов; главного инженера, который проектирует новые продукты, новое оборудование для производства этого продукта и проводит все экспериментальные работы; главного чертежника, который руководит работой чертежных залов; помощника суперинтенданта, ответственного за обслуживание энергетических и отопительных установок, внутренних транспортных средств, оборудования и зданий; мастеров, ответственных за цеха, занятые на производственных работах.

Как показано линиями связи, представленными жирными линиями, полномочия контролера и суперинтенданта распространяются на каждый аспект работы коммерческой и производственной отраслей. Контролер находится в связи с производственной отраслью, так как составление графиков, учет времени и сбор статистики затрат сосредоточены в его офисе. Он, однако, не берет на себя никаких обязанностей суперинтенданта, и, хотя их работа тесно связана, оба должностных лица ведут свои отделы без конфликта полномочий. Необходимо помнить, что они одинаково подотчетны генеральному менеджеру, что само по себе требует сердечного сотрудничества.

Рис. 2. Схема рабочих полномочий на производственном предприятии

8. Организация, примененная к малому бизнесу. Мы ссылались только на крупные производственные предприятия, разделенные на множество отделов, что требует разделения исполнительных обязанностей между большим числом мелких руководителей. Хотя при организации меньшего предприятия не все эти руководители отделов потребуются, принципы организации, насколько это касается разделения полномочий, остаются прежними.

В небольшой корпорации мы находим тот же совет директоров, избранный акционерами. Этот совет может быть небольшим, состоящим не более чем из пяти или даже трех членов, но избираются те же исполнительные должностные лица. Один человек может занимать более одной должности, например, секретаря и казначея, или вице-президента и казначея, но каждая должность заполнена. Если совет небольшой, исполнительный комитет может быть опущен, и в этом случае сам совет выполняет обязанности исполнительного комитета. Существует тот же генеральный менеджер; по крайней мере, обязанности существуют, даже если нет такой должности по названию. Президент может выступать в качестве исполнительного главы и быть признан фактическим менеджером бизнеса, но при этом он действует в совершенно ином качестве, чем то, что относится к должности президента.

Расширяя иллюстрацию на небольшое производственное предприятие, генеральный менеджер может взять на себя все обязанности контролера в работе коммерческой отрасли; он может быть своим собственным менеджером по продажам или специалистом по кредитам; или в производственной отрасли он может выступать в качестве суперинтенданта.

Казначей корпорации может быть бухгалтером, а также выполнять функции специалиста по кредитам. Менеджеры по рекламе и продажам могут быть одним лицом, или суперинтендант может быть также агентом по закупкам.

Цель, которую предполагается подчеркнуть, заключается в том, что существуют определенные обязанности, которые должны быть выполнены, определенные ответственности, которые должны быть встречены, определенные полномочия, которые должны быть приняты, даже если это бизнес одного человека. И в этом иллюстрируется важность создания любой бизнес-организации без учета личностей.

9. Организация торгового бизнеса. Оставив на время организацию производственного предприятия, мы рассмотрим применение принципов организации к торговому бизнесу. В таком бизнесе административная секция остается прежней: акционеры, директора, должностные лица, исполнительный комитет, генеральный менеджер. На этом этапе бизнес естественным образом делится на отделы покупки и продажи.

Рис. 3. Схема корпоративного торгового предприятия

Отдел покупки подразделяется на закупки, склад и отгрузку. Подразделения отдела продаж — это продажи и бухгалтерский учет. Наша схема организации, показанная на рис. 3, следует тем же линиям, что и рис. 1, единственное изменение — в основных подразделениях.

Продвигаясь на следующий шаг, мы находим исполнительных должностных лиц, ответственных за несколько подразделений работы, очень близко соответствующих тем, что показаны на рис. 2. Отдел покупки находится в ведении агента по закупкам, главного кладовщика и клерка по отгрузке, или менеджера по трафику, как его иногда называют.

Отдел продаж находится в ведении главного бухгалтера, менеджера по рекламе, менеджера по продажам и специалиста по кредитам. Это четко показано на схеме, рис. 4.

Чтобы не сложилось ошибочного впечатления, стоит отметить на этом этапе, что менеджеры по рекламе и продажам должны работать в идеальной гармонии. Действительно, реклама — это одна из ветвей отдела продаж, и успех одного настолько тесно переплетен с другим, что ни один важный шаг не должен предприниматься ни одним из них независимо.

Во многих крупных компаниях менеджер по продажам является настоящим менеджером по рекламе, даже если кто-то другой может контролировать фактическую рутину подготовки рекламных материалов. Компетентный рекламщик становится успешным менеджером по продажам, и каждый менеджер по продажам должен иметь рекламную подготовку, ибо цель рекламы — создать спрос и помочь в совершении продаж.

Ссылаясь снова на рис. 4, видно, что оба отдела — покупки и продажи — находятся под контролем генерального менеджера, от которого прямые линии связи ведут к каждому подразделению этих отделов. Прямая связь также поддерживается между двумя отделами. Бухгалтерский отдел ведет счета отдела покупки; отдел продаж должен быть в связи с отделом закупок и склада в отношении поддержания запасов для продажи, и с отделом отгрузки в отношении выполнения заказов.

10. Универсальное применение принципов организации. Когда мы вникаем во все разветвления бизнеса, мы находим много учреждений, где кажутся необходимыми незначительные вариации нашего плана организации, но в конечном анализе основы оказываются теми же самыми.

Рис. 4. Схема рабочих полномочий в торговом бизнесе

Сведенный к своей простейшей форме, мы предположим, что рассматриваемый бизнес — это небольшое розничное учреждение, проводимое двумя партнерами. Никаких мыслей о принципах организации не было, но они применяются в этом маленьком магазине так же верно, как и на огромном производственном заводе.

Спросите любого коммерческого агента, посещающего фирму, кто тот человек, к которому нужно обратиться по поводу внедрения новой линии товаров, и он, вероятно, ответит: «Мистер Джонс — тот человек, к которому нужно обратиться; он занимается закупками». Не думая об организации, владельцы этого маленького бизнеса понимают, что лучше, если один человек занимается закупками. Возможно, другой может осматривать образцы, его мнение может быть спрошено, он может даже сделать случайный заказ, но это не правило учреждения. Передавая закупки в руки одного партнера, избегается путаница. Он может быть в более тесном контакте с ценами, и результаты гораздо более удовлетворительны.

Переходя к более крупному розничному бизнесу универмага, будь то универсальный магазин маленького города или большой магазин города, мы находим другую проблему. Здесь закупки еще более специализированы, так как один человек покупает для одного, или максимум трех или четырех отделов. Те же люди выступают в качестве менеджеров по продажам и покупателей в отделах, за которые они отвечают. Менеджер отдела в большом магазине выбирается как за свои способности в качестве покупателя, так и за свое мастерство продаж. Но мы не уходим от фундаментальных принципов, так как при покупке и продаже менеджер выполняет две совершенно отдельные и различные функции.

Неважно, какой бизнес, мы находим те же две фундаментальные функции, то есть покупка и продажа. В качестве иллюстраций применения этого принципа к различным бизнесам мы приводим следующее:

Издатели газет и других периодических изданий покупают редакционную работу, рукописи, гравюры, бумагу, печать; продают подписки, рекламное пространство.

Издатели книг покупают редакционную работу, рукописи, гравюры, бумагу, печать; продают книги.

Железнодорожные компании покупают оборудование, рельсы, пиломатериалы, уголь, расходные материалы, рабочую силу; продают грузовые и пассажирские перевозки.

Школы и колледжи покупают учебники, расходные материалы, услуги инструкторов; продают обучение.

Профессионалы покупают свое обучение, книги, инструменты, офисную мебель, канцелярскую помощь; продают свои услуги.

В каждом начинании доходы производятся через мастерство продаж. У каждого бизнеса и каждой профессии есть что-то на продажу, и их финансовый успех во многом зависит от качества используемого мастерства продаж. Будь то профессионал, которому нечего продать, кроме своих услуг, и у которого нет других средств рекламы, кроме как через хорошо выполненную работу, или гигантская коммерческая организация с ее обширной рекламной кампанией и многими продавцами, организация продаж существует в какой-то форме. И прежде чем что-либо может быть продано, оно должно быть получено или куплено.

По этому вопросу об универсальном применении принципов организации мы цитируем ценный вклад в The Engineering Magazine, сделанный К. Э. Кноппелем:

«Хотя бизнес, как он ведется сейчас, не так прост, как в дни бартера, не следует делать вывод, что это разделение полномочий является синонимом сложности, ибо сама его цель заключалась в упрощении, и именно это он и совершил. Только там, где это разделение было результатом недостатка мысли и должного внимания или других подобных причин, мы находим сложное и неудовлетворительное состояние дел. На самом деле, вокруг нас достаточно доказательств того, что многие коммерческие предприятия ведутся по линиям, которые, насколько это касается эволюционного развития, на несколько стадий отстают от времени.

«Давайте предположим случай, который в большей или меньшей степени применим к большинству. В раннем развитии, скажем, основатель бизнеса был способен, из-за его небольшого размера, делать эскизы, которые ему были нужны, запрашивать заказы, следить за тем, чтобы они были выполнены, возможно, принять участие в изготовлении, если того требовал случай, следить за отгрузками и заниматься коллекциями и ведением своих немногих счетов. Он обнаруживает, что бизнес растет, и в конечном итоге ставит человека во главе определенных отраслей, пока он сам присматривает за другими. Счета в конечном итоге требуют большего внимания, чем он может им уделить, поэтому он нанимает бухгалтера, чтобы освободиться от этой работы. Он обнаруживает, что количество полученных и отгруженных материалов достаточно велико, чтобы оправдать наличие клерка по приемке, а также клерка по отгрузке, и, чтобы обрабатывать этот материал от его возникновения до отгрузки, он задумывает идею поставить человека во главе в качестве кладовщика. Затем он добавляет агента по закупкам, чтобы освободиться от деталей и чтобы закупки совершались наиболее экономично; человек ставится во главе заказов; мастера ставятся во главе определенных людей в цехах; детали, связанные с составлением планов, чертежей, смет и т. д., берутся на себя практическим человеком; его менеджер получает человека, чтобы присматривать за цехами или инженерной отраслью; в то время как коммерческая отрасль со многими деталями передается в руки другого. По мере продолжения эволюции отрасль продаж берется на себя одним человеком; детали затрат присматриваются другим; добавляется главный инспектор, чтобы вся работа могла быть отгружена в соответствии со спецификациями; инженер, который раньше был своего рода мастером на все руки, ставится во главе определенной работы, в то время как электрик нанимается, чтобы присматривать за этой конкретной работой; и так это разделение продолжается по мере продолжения развития.

Возможно, не стоит удивляться тому, что основатель, оглядываясь назад, склонен похвалить себя, когда в ностальгическом настроении размышляет о том, что он называет «замечательным развитием». Он считает, что добился удивительного успеха в создании бизнеса, который поначалу был настолько мал, что позволял ему контролировать каждую деталь, в то время как сегодня он нанимает дюжину человек для выполнения той работы, которую когда-то делал сам. Нельзя отрицать тот факт, что именно это чувство самоудовлетворения является причиной большого количества неэффективных организаций, ибо если бы мы сказали этому производителю, что его бизнес далеко не так успешен, как мог бы быть... он бы решительно отверг любое подобное обвинение; но остается фактом, что это не тот успех, которого следовало бы ожидать, именно по той причине, что развитию позволили практически идти своим чередом. Новые сотрудники нанимались, новые должности создавались только тогда, когда это было абсолютно необходимо, при этом каждому новичку давалось лишь общее представление о том, что от него ожидается, а владелец, не зная, не задумываясь или, возможно, не имея времени уделить вопросу более чем мимолетное внимание, не учитывал тот факт, что его бизнес представляет собой единое целое, где каждый работник является частью, имеющей четкую связь с каждым другим работником. Следовательно, поскольку эффективность любой организации прямо пропорциональна тщательности, с которой рассматриваются и учитываются эти связи, его организация естественным образом не достигает той степени эффективности, которую можно было бы получить, и за это состояние несет ответственность только он, и никто другой.

11. Ведомственные полномочия. Следующим логическим шагом в развитии нашей организации является анализ ведомственных структур. Мы видели, как операции бизнеса распределяются между несколькими подразделениями или отделами. Причина такого разделения очевидна. В крупном бизнесе ни один человек не может лично контролировать всю его деятельность. Каждое подразделение занимается определенными видами деятельности, требующими непосредственного руководства специалистов. Один человек является специалистом по рекламе, другой — по планам продаж, другие — по закупкам, конкретным производственным операциям или проектированию и обслуживанию приспособлений, предназначенных для улучшения продукта или снижения затрат.

Для достижения наивысшего уровня эффективности в каждом отделе бизнеса необходимо привлекать таких специалистов, что является еще одной причиной для организации бизнеса по направлениям его деятельности, а не в зависимости от отдельных лиц.

Прежде чем мы сможем решить, какой человек должен быть поставлен во главе того или иного отдела, мы должны изучить обязанности этой должности, связанные с ней ответственности и полномочия, которые необходимо принять. Чтобы представить эту проблему в графическом виде, была разработана схема (рис. 5). Хотя это расположение не противоречит рис. 2, данная схема того же класса организации выстроена по линиям полномочий. Она показывает как полномочия руководителя отдела, так и необходимые виды деятельности его подразделения.

Мы выбрали организацию крупного промышленного предприятия именно по той причине, что в ней необходимо множество подразделений и отделов. В небольшой организации будет меньше подразделений, но гораздо легче сократить существующий план, чем расширить его. Любой человек, понимающий требования крупной организации, может легко адаптировать эти идеи к небольшому предприятию. Он может применять план в той мере, в какой это можно использовать с выгодой. Некоторые варианты применения этого плана будут указаны в нашем ведомственном анализе.

Рис. 5. Схема, показывающая обязанности, ответственность и полномочия, возлагаемые на каждого руководителя отдела

Пожалуй, нет необходимости говорить, что, хотя полномочия некоторых руководителей отделов упоминались на предыдущих страницах, данный анализ призван представить эти полномочия более подробно.

12. Генеральный менеджер. Как правило, генеральный менеджер осуществляет общее руководство коммерческим и производственным филиалами. Совместно с президентом и исполнительным комитетом он формулирует всю политику, которой следует придерживаться в закупках, производстве, продажах и рекламе, установлении кредитов и методах бухгалтерского учета. Он несет ответственность перед исполнительным комитетом и советом директоров за закупку материалов, их производство и продажу, а также за содержание зданий и оборудования.

В его обязанности входит поддерживать связь с деятельностью каждого отдела и быть в курсе общей эффективности всех категорий работников. С помощью отчетов он будет получать информацию о результатах деятельности каждого отдела.

Находясь в непосредственном общении со всеми руководителями отделов и подразделений, он будет иметь в качестве своих непосредственных помощников контролера и суперинтенданта. Именно от контролера он будет получать статистику и отчеты о деятельности бизнеса во всех его филиалах, в то время как суперинтенданту он делегирует свои полномочия в фактическом управлении производственным филиалом.

13. Контролер. «Контролер или управляющий» — это стандартное определение термина «контролер». В рассматриваемой организации он является контролером бизнеса в силу того, что отвечает за бухгалтерский учет и регистрацию всех видов деятельности бизнеса.

Он занимает должность аудитора и является настоящим систематизатором бизнеса. Он создает все системы коммерческого учета, учета затрат, ведомственного учета, учета рабочего времени и начисления заработной платы, отчеты суперинтенданта, системы постоянной инвентаризации, статистику продаж и, по сути, все записи бизнеса. Он готовит все балансовые отчеты, сравнительные ведомости, отчеты о торговле, производстве, прибылях и убытках и отчитывается перед генеральным менеджером или исполнительным комитетом, или перед обоими, о состоянии финансов, материалов и готовой продукции.

Поскольку формирование важной политики может зависеть от отчетов и статистики его отдела, он занимает должность, следующую по важности после генерального менеджера. Подготовка и опыт, полученные в его офисе, ставят его в прямое положение для продвижения на должность генерального менеджера.

Его власть абсолютна в отношении бухгалтерского и стенографического отделов, в то время как его полномочия распространяются на другие отделы только в отношении их систем учета. В бухгалтерском отделе его непосредственным помощником является главный бухгалтер, а в стенографическом — главный стенографист.

В небольшой организации контролеру может не потребоваться помощь главного бухгалтера, и в этом случае он сам выполняет обязанности этой должности. Или же казначей может занимать должность контролера.

Главный бухгалтер. Главный бухгалтер непосредственно руководит коммерческим и заводским учетом. Его помощниками являются кассир, бухгалтеры, заводской бухгалтер, сметчики, табельщики.

Этот отдел ведет учет поступления и расходования всех денежных средств и имущества, рассчитывает затраты и заработную плату, а также готовит статистику, необходимую контролеру для составления отчетов и ведомостей.

Из этого следует, что контролер в некотором смысле является хранителем всего имущества, принадлежащего бизнесу, поскольку он должен через свой бухгалтерский отдел отчитываться за его поступление и расходование. Это объясняет, почему контролер предписывает все системы учета и хранения запасов, материалов и готовой продукции.

Главный стенографист. Главный стенографист возглавляет отдел корреспонденции и обладает полномочиями в отношении всех стенографистов, машинисток, сотрудников архива и отдела рассылки.

Стенографисты предоставляются всем подразделениям этим отделом. Этот план, при котором все стенографисты находятся в одном отделе и готовы по вызову тех, кто нуждается в их услугах, в настоящее время принят большинством крупных компаний, за исключением нескольких случаев, когда стенографисты выступают в качестве личных секретарей руководителей. Этот план является экономичным, так как необходимо нанимать только то количество сотрудников, которое действительно требуется для выполнения работы предприятия. При старом плане найма одного или нескольких стенографистов в каждом отделе часто можно было обнаружить, что они бездельничают в одном отделе, в то время как в другом работа отстает. Еще один весомый аргумент в пользу более современного плана заключается в том, что каждый стенографист знакомится с диктовкой всех отделов, и ни один стенографист не имеет возможности ознакомиться с секретами бизнеса.

В стенографическом отделе выполняется работа по адресованию и рассылке типовых писем, каталогов и циркуляров.

Вся корреспонденция архивируется этим отделом.

Учет канцелярских товаров, бланков и печатной продукции ведется в этом отделе.

Главный стенографист отвечает за все почтовые расходы и ведет их учет, но получает почтовые марки по заявке от кассира или бухгалтера.

14. Отдел продаж. Безусловно, самым важным подразделением всего коммерческого филиала является отдел продаж. Этот отдел отвечает за поиск рынка сбыта для продукции бизнеса.

Он должен создавать спрос на продукт посредством рекламы, открывать новые направления, изучать требования рынка и продукты конкурентов, насколько это возможно, определять возможности сбыта новых продуктов и, прежде всего, продавать товары с прибылью.

Отдел продаж некоторых крупнейших промышленных предприятий находится в единоличном ведении генерального менеджера по продажам, который обладает полномочиями как в отношении рекламы, так и продаж. В нашей схеме мы разделили ответственность за руководство этим подразделением между менеджерами по продажам и рекламе, поставив менеджера по рекламе в равное положение с менеджером по продажам, а не в подчинение ему. Такое сочетание даст наиболее удовлетворительные результаты для большинства предприятий.

Менеджер по рекламе. Менеджер по рекламе отвечает за подготовку всех рекламных материалов, каталогов, текстов и дизайнов для всей периодической рекламы и, как правило, за заключение всех контрактов на печать и гравировку.

Он обладает полномочиями в отношении всех художников и копирайтеров, работающих на постоянной основе и по специальным заказам.

Совместно с менеджером по продажам и генеральным менеджером он составляет ассигнования на периодическую рекламу и заключает контракты после утверждения этих ассигнований.

Он консультируется с менеджером по продажам по всем вопросам, касающимся его работы, и никакие печатные материалы для использования отделом продаж не заказываются до тех пор, пока они не будут одобрены менеджером по продажам. Таким образом, обеспечивается сотрудничество того рода, которое ведет к успеху.

Менеджер по продажам. Менеджер по продажам обладает полномочиями в отношении продажи товаров и выполнения заказов, и его отдел разделен на отдел продаж и отдел исполнения заказов. Отдел продаж далее подразделяется на торговых представителей и отдел заказов по почте.

Одно подразделение представляет ту часть продаж, которая совершается личными торговыми представителями. Активная работа ведется торговыми представителями, которые посещают клиентов по распоряжению менеджера по продажам.

Менеджер по продажам нанимает всех торговых представителей, определяет их территории и маршруты, а также контролирует их отчеты о расходах.

Он составляет отчеты и статистику их работы для представления контролеру или генеральному менеджеру и ведет записи, предписанные для этого отдела.

Отдел заказов по почте занимается продажей товаров с помощью писем, циркуляров и каталогов. Ведутся списки клиентов и потенциальных клиентов, а системы последующего контроля продаж работают под непосредственным руководством этого подразделения.

В отделе исполнения заказов главный клерк по заказам отвечает за ввод заказов на продажу, составление заказов на отгрузку и производственных заказов. Он ведет учет заказов на продажу и производство, чтобы быть в курсе производственных потребностей или потребностей в запасах. Все выставление счетов по отгрузкам производится в этом отделе.

Клерк по отгрузке ведет учет тарифов на перевозку железнодорожным, водным или автомобильным транспортом и следит за маршрутами и возможностями. Он контролирует упаковку всех товаров и получает надлежащие квитанции от транспортных компаний.

Кредитный менеджер. Должность кредитного менеджера является важной в любом учреждении.

Он собирает и записывает информацию о финансовой ответственности и кредитоспособности клиентов. При необходимости он проводит специальные расследования и на основе своей информации предоставляет или ограничивает кредит. Каждый заказ от нового клиента должен быть одобрен кредитным менеджером, прежде чем он может быть принят.

Когда счета открыты, в обязанности кредитного менеджера входит их взыскание по наступлении срока оплаты или, если они не оплачены вовремя, использование всех средств для обеспечения расчетов. Его работа приводит его в контакт как с отделом продаж, так и с бухгалтерским отделом.

Кредитному менеджеру помогают такие клерки и сборщики платежей, которые могут потребоваться для ведения его отдела.

15. Суперинтендант. Суперинтендант наделен общим руководством производственным филиалом бизнеса. Его полномочия распространяются непосредственно на инженерно-конструкторские отделы, работу помощника суперинтенданта, мастера инструментального цеха и мастеров цехов. Его отношения с отделом закупок носят скорее консультативный, чем управленческий характер.