«Энциклопедия коммерции, бухгалтерского учета и управления бизнесом, том 1»

Его непосредственными помощниками являются главный инженер, помощник суперинтенданта и мастера цехов.

В его обязанности входит выполнение заказов на производство товаров, эксплуатация завода наиболее экономичным способом, изучение и внедрение процессов и методов, которые способствуют снижению производственных затрат, а также постоянное получение информации об эффективности работы людей, оборудования, приспособлений и материалов во всех производственных отделах.

С помощью агента по закупкам он обеспечивает все материалы и припасы, необходимые для производства товаров или для работы завода.

Главный инженер. Главный инженер проектирует все специальное оборудование и приспособления, которые должны быть изготовлены для использования на заводе, проектирует и планирует все новые продукты, на которые, по-видимому, существует спрос, и лично руководит экспериментальным отделом. Установка нового оборудования также производится под его руководством.

Его полномочия распространяются на конструкторский отдел, который возглавляет главный конструктор. Этот отдел разрабатывает все чертежи, планы нового оборудования или продукции, а также все планы, не относящиеся к архитектурным.

На заводе, где изготавливается много специальных инструментов, главный инженер также обладает полномочиями в отношении инструментального цеха.

Помощник суперинтенданта. Помощник суперинтенданта отвечает за поддержание в эффективном состоянии всех энергетических, насосных, отопительных и осветительных установок, средств внутреннего транспорта, а также за ремонт зданий и оборудования.

За исключением более крупных заводов, он обладает полномочиями в отношении инструментального цеха, который находится под руководством мастера инструментального цеха. Этот отдел отвечает за хранение всех инструментов, ремонт инструментов и их изготовление. Инструменты выдаются только по заявке, и ведется постоянный учет запасов в соответствии с предписанными системами.

На некоторых очень крупных промышленных предприятиях, таких как сталелитейный завод, есть несколько помощников суперинтенданта, каждый из которых имеет специфические обязанности. Могут быть суперинтендант по энергетике, суперинтендант по транспорту, суперинтендант по оборудованию, суперинтендант по зданиям, суперинтендант по складам и т. д. На небольшом заводе суперинтендант будет лично выполнять обязанности, возложенные здесь на помощника суперинтенданта.

Мастера цехов. Как следует из названия, мастера цехов отвечают за различные цеха или производственные отделы. В обязанности мастера цеха входит планирование работы, требуемой заказами суперинтенданта, и распределение работы между своими людьми. Он должен обеспечить своевременное выполнение заказов, подавая заявки на количество людей, которые могут быть с выгодой заняты в его отделе. В его обязанности входит обеспечение всех своих людей работой.

16. Агент по закупкам. Агент по закупкам отвечает за закупку всех материалов для производственного филиала, а в некоторых случаях и для коммерческого филиала. В чисто торговой компании его обязанности были бы связаны с коммерческим или торговым филиалом, но на крупном промышленном предприятии закупка канцелярских товаров, рекламной литературы и т. д. обычно находится под руководством контролера, главного бухгалтера или менеджера по рекламе.

Он получает каталоги, прайс-листы, имена производителей и дилеров и в целом остается в курсе источников поставок. Он получает образцы, которые подвергаются испытаниям инженерным отделом или иным образом.

Совместно с суперинтендантом и генеральным менеджером он составляет графики материалов, получает заявки и размещает заказы. Учет заказов и вся информация, необходимая в его офисе, ведутся в соответствии с системами, предписанными контролером.

Он обладает полными полномочиями в отношении складских помещений, в чем ему помогает главный кладовщик. Этот отдел принимает все товары, сверяет поступления с заказами или счетами, складирует товары, выдает их по надлежащим образом оформленным заявкам и ведет записи постоянной инвентаризации в соответствии с предписаниями.

ОТДЕЛ КАДРОВ

17. Отдел, или, скорее, подотдел, не показанный на схеме, но встречающийся на некоторых предприятиях, — это отдел кадров. Этот отдел очень правильно находится в непосредственном ведении суперинтенданта, и на обычном производственном предприятии он будет нанимать всех людей. На заводе, где работает большое количество людей, суперинтендант не может лично взять на себя эту работу, и руководство поручается агенту по найму.

Агент по найму ведет учет всех сотрудников и соискателей и нанимает всех людей, необходимых разным мастерам.

ОБЩИЕ МОДИФИКАЦИИ

18. Описанная нами организация является репрезентативной иллюстрацией применения принципов к крупному предприятию, требующему значительного количества подразделений. Но даже здесь схемы показывают только то, что можно назвать основными подразделениями; схемы могут быть расширены более подробно. Объяснение могло бы включать точные обязанности каждого сотрудника в каждом отделе, но, поскольку наша цель — представить общие принципы достаточно подробно, чтобы служить руководством, объяснения этих мелких деталей были опущены.

Однако существуют модификации, встречающиеся в определенных случаях, которые могут быть прояснены дальнейшими предложениями. Мы упоминали контролера, и хотя во многих компаниях такая должность не признается, по крайней мере под таким названием, какой-то человек в каждом бизнесе любого масштаба выполняет аналогичную функцию.

Чаще всего это аудитор, или, если должность аудитора не была создана, это может быть казначей. Опять же, обязанности, или большая их часть, могут ложиться на офис-менеджера или главного бухгалтера. Даже в небольшом товариществе, где один из партнеров является бухгалтером, обязанности существуют и выполняются тем партнером, который ведет счета. Необходимо помнить, что офис контролера является прежде всего статистическим. Не имеет значения, включают ли статистические операции ведение простого набора книг или требуют больших сил коммерческого и заводского учета с третьим подразделением для компиляции статистики из их записей, каждый бизнес требует определенной статистической работы. Также не важно, называется ли человек, отвечающий за эту работу, контролером, аудитором, бухгалтером или офис-менеджером, но мы использовали название «контролер» как более точно описывающее функции офиса, когда они доведены до своего логического завершения в крупном бизнесе.

Хотя в большинстве производственных отраслей суперинтендант и агент по закупкам обладают полными полномочиями при совершении закупок для производственного филиала, в некоторых случаях было признано целесообразным предоставить контролеру полномочия в отношении отдела закупок. Причиной этого является важность снижения инвестиций в сырье, материалы и т. д. до самого низкого уровня, совместимого с фактическими потребностями бизнеса. Много ненужного капитала замораживается в сырье, когда он мог бы, по крайней мере, приносить банковский процент. Поскольку его главная забота — обеспечить щедрый запас сырья, суперинтендант очень склонен переступать границы в сторону слишком щедрых закупок.

Совершенно иное положение наблюдается на крупном торговом предприятии. Здесь практически каждый менеджер отдела является своим собственным покупателем, и хотя его следует считать лучшим судьей того, что покупать, становится необходимым контролировать его закупки в отношении количества. Поэтому контролер должен иметь полномочия в отношении сумм, инвестируемых различными покупателями. Это обычно контролируется путем предоставления покупателю установленного ассигнования в начале каждого сезона, сумма которого определяется изучением текущих условий и записей прошлых результатов. Создание ассигнования не препятствует специальным ассигнованиям, которые будут использоваться для использования особо выгодных рыночных условий или для увеличения запасов быстро продаваемых линий.

ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

19. Одним из первых требований в развитии успешной организации является четкое определение обязанностей каждого сотрудника и полное информирование каждого сотрудника о своих обязанностях. Ничто не способствует возникновению большего трения, чем дублирование обязанностей и полномочий.

На производственном предприятии, когда мастер назначается руководителем цеха, он должен быть проинструктирован относительно своих полномочий, ответственности и точных обязанностей. Когда эти полномочия уже установлены, ни одному другому человеку равного или более низкого ранга в организации не должно быть позволено вмешиваться каким-либо образом, равно как и мастеру не должно быть позволено превышать свои полномочия.

Те, кто занимает должности, к которым привязаны большие полномочия, также должны быть осторожны, чтобы не злоупотреблять своей властью, пытаясь направлять работу, находящуюся под надлежащим контролем мастера. Суперинтендант или менеджер, который, проходя по заводу, обнаруживает рабочего в момент нарушения установленного правила, или совершающего что-то опасное для жизни его самого и коллег-сотрудников, или выполняющего работу неправильным образом, оправдан в том, чтобы немедленно довести этот вопрос до сведения этого рабочего; но он должен сообщить о случившемся мастеру при первой же возможности.

Напротив, если менеджер или суперинтендант желает внести изменение в политику, предполагающее отход от установленных обычаев цеха, или если ему требуются услуги рабочего, даже временно, в другом отделе, он должен сначала обсудить этот вопрос с мастером цеха.

Такой же политики в целом следует придерживаться во всей организации. Лицо, поставленное во главе отдела или подразделения работы, должно обладать полными полномочиями и нести ответственность за работу всех сотрудников этого отдела. Жалобы на неэффективность отдельного сотрудника должны направляться руководителю отдела. Если, например, агент по закупкам находит работу определенного стенографиста неудовлетворительной, его жалоба должна быть направлена главному стенографисту.

20. Обязанности отдельных рабочих. Обязанности отдельного рабочего в цехе должны быть так же четко определены, как и обязанности его мастера. В обязанности мастера входит планирование работы и обеспечение регулярной занятости рабочего на порученной ему работе.

В работе производственного филиала самым важным соображением является экономия производства. Когда рабочий занят одной задачей, он становится специалистом, увеличивает свою производительность и снижает затраты.

21. Обязанности офисных сотрудников. Работа каждого клерка в офисе должна быть четко определена. Если специализация выгодна в цехе, она столь же выгодна и в офисе. Каждый человек, отвечавший за управление офисом, согласится с нами, что ни в одной другой отрасли бизнеса нет большей тенденции позволять работе отставать.

Отсутствие системы в основном ответственно за такое положение дел. Хотя его обязанности могут быть более или менее четко определены, работа среднего офисного клерка не следует никакому четко определенному плану. Он делает то, что кажется наиболее важным, оставляя менее важные задачи до тех пор, пока у него «будет время». Вместо того чтобы изучить поле деятельности и составить логичный, систематический план, средний офисный сотрудник выполняет свою работу хаотично, следуя по пути наименьшего сопротивления.

Работа в каждом офисе по большей части рутинная, но добросовестное выполнение рутинных задач является необходимым дополнением к тем более крупным задачам, которые сами по себе кажутся более важными. Рутинные задачи — это тяжелая работа, то, чего каждый человек стремится избежать. Освобождая себя от состояния тяжелой работы, руководитель отдела должен быть осторожен, чтобы не поставить своих подчиненных в ту же самую пугающую колею. Офисному клерку следует дать возможность изучить всю рутину подразделения, в котором он работает. Он станет более ценным сотрудником; привнося разнообразие, выполнение более чем одной задачи тренирует его для более продвинутой должности.

Рис. 6. Рабочая схема для руководства сотрудниками одного отдела

Чтобы правильно систематизировать рутину, руководитель отдела должен сначала изучить свой отдел, чтобы выяснить, что на самом деле представляют собой рутинные задачи — какая работа должна выполняться каждый день или каждую неделю. Затем он должен составить список этих задач и распределить их между определенными клерками для выполнения в определенное установленное время.

Это лучше всего представить с помощью схемы, как показано на рис. 6. Эта схема охватывает работу типичного отдела общего учета. Вверху перечислены общие или рутинные задачи, сгруппированные по соответствующим подразделениям. От каждой перечисленной задачи проведена линия к времени, когда она должна быть выполнена: ежедневно, день недели, день месяца или месяц. Буквы в конце линий указывают, кем должны выполняться задачи: C — клерки, B — бухгалтеры, A — кассир.

Взяв в качестве примера отдел взыскания, предположим, что сегодня понедельник, 2-е число месяца. Схема показывает, что в понедельник должны быть разосланы уведомления о векселях и счетах к оплате. Во второй день месяца должны быть рассмотрены и урегулированы просроченные счета. Кроме того, существуют ежедневные задачи, как показано линиями, идущими к ежедневной линии.

Когда задача должна выполняться два или три раза в месяц, линия прерывается и буква вставляется в каждом разрыве. Даже время составления балансового отчета, раз в три месяца, указано. Подобная схема должна быть составлена, чтобы показать рутинные обязанности каждого отдела.

Такие схемы, предоставляя полные рабочие графики для рутины каждого отдела, вскоре сокращают время, затрачиваемое на рутинные задачи, что немаловажно при ведении хорошо отрегулированного отдела. Они занимают место в офисной рутине, аналогичное рабочему плану в цехе. Та же идея может быть реализована и окажется столь же ценной даже в офисе, где всю работу выполняет бухгалтер.

ДИАГРАММА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

22. Мы видели, как полномочия, ответственность и даже рутинные обязанности наиболее наглядно представлены с помощью схем — рабочих планов учетных подразделений бизнеса. Для целей учета распределение расходов на заработную плату тех, кто составляет нашу организацию, имеет такое же значение, как и определение полномочий и обязанностей.

Если счета должны иметь ценность, они должны быть правильными, а они не могут быть правильными, если каждая статья не отнесена на соответствующий счет. Ценность правильных счетов признана. Они делают больше, чем просто показывают, что мы получили или каковы расходы на конкретную цель в течение установленного периода; они показывают, когда и почему расход увеличивается или уменьшается. С такой информацией, указывающей путь к экономии в будущем, вместо записей, которые показывают нам лишь сумму уже понесенных расходов, бухгалтерский учет занимает свое законное место как одна из важнейших функций бизнес-предприятия.

Вероятно, больше бизнесов потерпело крах из-за отсутствия надлежащих методов бухгалтерского учета, чем по любой другой причине. Многие бизнесы были омоложены — превращены из неудачи в успех — путем внедрения системы счетов, которая правдиво отражает его деятельность. Немногие бизнес-провалы являются результатом неудачи купить товары по правильным ценам или установить продажные цены, которые показывают прибыль. Более обычная причина кроется в утечках в счете расходов. Любой метод, который находит утечки, ставит нас в положение, чтобы остановить их.

Главная ценность бухгалтерских записей заключается в возможности сравнения. Тот факт, что определенный расход составил 900 долларов в прошлом месяце, не дает информации особой ценности; но при сравнении с суммой, потраченной на ту же цель два, три и четыре месяца назад (если эти расходы проанализированы и сравнены с производством или продажами или любым фактором, который мог бы повлиять на сумму), цифры приобретают важное значение. Но если расходы применены ошибочно, если сумма прокралась в счет расходов, которая туда не принадлежит, сравнение лучше было бы не делать. Таким образом видна необходимость абсолютно точного распределения.

Здесь схема — рабочий план — снова применяется с отличной выгодой. Схема, рис. 7, примененная к распределению заработной платы, показывает, на какой из двух основных филиалов должна быть отнесена каждая статья. Это важный вопрос — правильно применять расходы к коммерческому и производственному филиалам. Подразделения такой схемы, разделяющие расходы каждого филиала, легко сделать.

Применение статей, от которых линии ведут только к коммерческому или производственному филиалу, легко понятно. Между ними есть несколько статей, от которых линии ведут к обоим филиалам, указывая, что расход должен быть разделен. Это разделение должно быть тщательно изучено. Необходимо соблюдать осторожность, чтобы слишком большая часть любой статьи не была применена к любому филиалу. Заработная плата генерального менеджера и, как правило, контролера будет разделена поровну. Поскольку обязанности главного бухгалтера, главного стенографиста и стенографистов в основном связаны с коммерческим филиалом, только небольшая часть их заработной платы относится на производство. Заработная плата клерка по отгрузке и упаковщиков относится либо к одному, либо к другому филиалу, в зависимости от характера предприятия. На производственном предприятии, где все товары доставляются в складские помещения, готовые к отгрузке, упаковка и отгрузка являются расходом на продажи и относятся на коммерческий филиал; на заводе, строящем тяжелое оборудование, которое должно быть отгружено со сборочного цеха, этот расход обычно относится на производство.

СХЕМА РАСПРЕДЕЛЕНИЯ РАСХОДОВ

23. Чтобы представить графическую запись распределения расходов, используется схема, рис. 8. Эта схема разделяет коммерческие и производственные расходы, показывая суммы, в то время как рис. 7 показывает, к какому филиалу относится каждая статья.

Эта схема подразделяет коммерческие расходы на исполнительные, бухгалтерские, офисные, торговые, а также кредитные и коллекторские, показывая итоги для каждого и для всего коммерческого филиала. Производственные расходы подразделяются на исполнительные, бухгалтерские, закупочные, инженерные, а также цеха и оборудование.

Сравнение этих отчетов из месяца в месяц покажет, что именно представляет собой каждая статья, и укажет на малейшее увеличение в любом классе расходов. Подобные схемы могут быть легко подготовлены для любого бизнеса, разделяя расходы каждого филиала, подразделения или отдела.

Распределение, естественно, будет варьироваться в разных бизнесах, и прежде чем эта схема может быть подготовлена, должно быть определено точное распределение. В этой схеме упаковка и отгрузка включены как коммерческий расход, в то время как, как было сказано ранее, в некоторых бизнесах это было бы производственным расходом. Все такие вопросы должны быть решены до того, как схема будет подготовлена.

Рис. 7. Это показывает, как заработная плата распределяется между двумя основными филиалами бизнеса

Рис. 8. Эта схема распределения расходов показывает сумму исполнительных и административных зарплат, и расходы каждого класса, и их правильное распределение

ВЛИЯНИЕ ФИЗИЧЕСКОГО РАСПОЛОЖЕНИЯ

24. Какой бы эффективной ни была личная организация, удовлетворительные результаты могут быть получены только в надлежащей среде. Это не просто вопрос приятного окружения для сотрудников, а финансовое предложение; не реформа или прихоть, а план зарабатывания денег, который направляет инженера при планировании завода.

Это не будет обсуждение социальной работы, о которой было много опубликовано. Наша цель — указать на бизнес-экономию надлежащего физического расположения офиса, магазина или фабрики по сравнению с расточительными методами бессистемной группировки людей и оборудования.

Вопрос физической среды — это практический вопрос, который был решен многими предприимчивыми компаниями, и эта тема заслуживает тщательного изучения студентом бизнес-организации. Хотя некоторые твердолобые бизнесмены могут считать этот вопрос второстепенным, показательно, что крупнейшие и наиболее успешные предприятия, финансово, — это те, в которых сотрудники были обеспечены наибольшими удобствами, окружены одобренными мерами безопасности и помогали в своей работе новейшими приспособлениями доказанной ценности.

Существует старая аксиома, согласно которой даже от хорошего рабочего нельзя ожидать хорошей работы плохими инструментами. Столь же верно и то, что от него нельзя ожидать хорошей работы в антисанитарных или неудобно расположенных цехах и офисах.

25. Планы фабрик. Планирование производственного завода — это вопрос для инженера, а не для бухгалтера или бизнес-организатора, но несколько общих замечаний по этому вопросу будут уместны в этой статье.

Можно констатировать как фундаментальный принцип, что фабрика должна быть спланирована так, чтобы облегчить перемещение сырья из одного отдела в другой. На идеальной фабрике хранение сырья будет обеспечено там, где его можно экономично получить и легко достать, когда оно понадобится на фабрике. Оно должно, если возможно, находиться близко к отделу, в котором материал подвергается первой операции.

Сами цеха должны быть расположены так, чтобы облегчить перемещение частично завершенных деталей из одного отдела или цеха в другой. Например, литейный цех должен быть расположен так, чтобы отливки можно было доставлять прямо в механический цех или кузнечный цех, а не через другой цех или окольным путем.

Точно так же механический цех, если процесс непрерывный, должен быть расположен рядом со сборочным отделом. Или, если поддерживается склад «деталей», он должен быть расположен между механическим цехом и сборочным отделом. Хранение готовых товаров должно быть примыкающим к сборочному отделу и удобным для отгрузочного помещения или платформы.

Схема, рис. 9, показывает типичную планировку производственного завода, эксплуатирующего как литейный, так и деревообрабатывающий цех. Естественно, литейный и деревообрабатывающий цеха максимально разнесены. Хранение литейных материалов предусмотрено прямо за пределами литейного цеха, в то время как пиломатериалы удобны для деревообрабатывающего цеха.

Стрелки указывают движение сырья через цеха в склад готовой продукции, а оттуда на отгрузочную платформу. Если проследить эти линии, будет видно, что ни в одной точке материал не перемещается дважды по одной и той же территории. Каждое перемещение приближает его к следующей операции и на один шаг ближе к завершению. Там, где материалы и детали входят в цех в двух или более точках, линии объединяются, показывая, что эти материалы покидают этот цех как одна деталь, часть или готовое изделие. Особенностью, лежащей в основе всего плана, является экономия при перемещении работы в процессе. Вся работа движется через цех, а не взад-вперед в цехе.

Идеальные условия существуют не всегда, и их нельзя создать в каждом случае. Многие заводы, построенные в прошлом, были спланированы без должного внимания к этим вопросам; их важность не была оценена, и здания расположены так, что невозможно получить полностью удовлетворительные результаты. Однако, если текущие условия изучить тщательно, многие улучшения могут быть достигнуты с небольшими затратами. Хотя, как мы намекали, это проблема для инженеров, можно привести ряд случаев, когда бухгалтер, приглашенный для систематизации методов бухгалтерского учета производственного бизнеса, предложил физические изменения в цехах, которые привели к заметному снижению затрат.

26. Планирование офиса. Средний офис организован очень хаотично. Отделы расположены без особого внимания к их ведомственным связям; столы расставлены там, где они лучше всего помещаются, а не в соответствии с каким-либо заранее продуманным планом.

Рис. 9. Планировка типичного производственного завода

Логическое расположение офиса оказывает такое же большое влияние на экономичное ведение работы, как и физическое расположение цеха. Самым важным требованием при планировке офиса является хорошее освещение. Хотя идеальные условия невозможно достичь в некоторых зданиях, используемых под офисы, многое можно сделать, расставив столы так, чтобы в полной мере использовать доступный свет.

Автору однажды довелось посетить офис, в котором шестьдесят или более человек работали в одной большой комнате. Большая часть света поступала сзади, и практически все столы были обращены к свету, что признано крайне вредным для зрения. Менеджера офиса спросили, почему столы не были расставлены в правильном положении, и он ответил, что они были расставлены так, чтобы сотрудники сидели спиной к входу и их внимание не отвлекалось от работы посетителями. Он считал это важным шагом, но упустил из виду более важный факт, что его сотрудники не только портили свое зрение, но и фактически делали меньше работы, чем было бы сделано в более благоприятных условиях.

На изменение было дано согласие. Как можно больше столов было расставлено так, чтобы работник получал свет слева; некоторые получали его справа, а немногие — сзади. Три месяца спустя этот менеджер охотно признал, что его сотрудники выполняли по крайней мере на треть больше работы, а их общее состояние здоровья значительно улучшилось.

Расположение отделов и личных кабинетов должно быть тщательно продумано. Отделы, в которых работа требует частого взаимодействия, должны быть расположены как можно ближе друг к другу. Например, отдел продаж не должен быть помещен между отделом заказов и бухгалтерским отделом, но отдел заказов должен быть близок к бухгалтерскому отделу, с которым он находится в постоянном общении.

Работники в отделе должны быть расставлены так, чтобы облегчить перемещение их работы от одного стола к другому. Руководители отделов или главные клерки должны быть в пределах легкой досягаемости всех сотрудников отдела и доступны для руководства.

Офисы руководителей должны быть расположены с учетом их обязанностей. Менеджер по продажам и агент по закупкам должны быть доступны для публики. Генеральный менеджер должен быть в пределах легкой досягаемости других должностных лиц, но не обязательно доступен для публики.

Важности удобно расположенных офисов уделяется много серьезного внимания, и многие крупные промышленные предприятия строят идеальные административные здания. Во всех специально спланированных зданиях наблюдается тенденция к большим комнатам, а не к меньшим комнатам, разделяющим отделы. Большая комната обеспечивает лучшее освещение и воздух, а пространство может быть использовано с гораздо большей выгодой.

Рис. 10 — это эскиз плана первого этажа административного здания одного из крупных промышленных предприятий. Это, во многих отношениях, идеальное расположение.

Заметной особенностью является расположение отдела архива в центре главной комнаты. Здесь он легко доступен для всех отделов.

По обе стороны от отдела архива находятся отделы продаж и бухгалтерского учета. В отделе продаж можно заметить столы нескольких менеджеров по продажам, со столами для их помощников через узкий проход. Случается, что в этом конкретном бизнесе продажи разделены на отделы, соответствующие классам производимых товаров, с менеджером по продажам для каждого отдела.

Отделы бухгалтерского учета, заказов и кредитов удобно расположены, а аудитор находится там, где он может обозревать весь офис. Исполнительные офисы, расположенные по фасаду здания, доступны для публики и тех, кто находится в общих офисах.

27. Планы магазинов. Тема планов магазинов является крайне важной для торговца. Его успех в значительной степени зависит от первого впечатления, полученного потенциальным клиентом. Если это впечатление благоприятное, если его встречает упорядоченный, хорошо организованный магазин, если его комфорт и удобство были учтены, клиент вернется и предоставит магазину по крайней мере часть своего покровительства.

Старомодный универсальный магазин, в котором продавались все виды товаров, предлагал мало что похвального в отношении упорядоченного расположения. Как правило, товары были свалены вместе в запутанную массу без мысли о разделении их по отделам. И все же этот деревенский магазин, встречающийся в каждой деревушке, был предшественником современного универмага.

Рис. 10. План этажа современного административного здания

Появление универмага было случаем адаптации методов мерчандайзинга деревенской деревни к потребностям города. Разнообразный ассортимент товаров, больший по размеру, но схожий по характеру с ассортиментом деревенского магазина, был собран в одном большом магазине и подразделен на отделы. Чтобы конкурировать с узкоспециализированными магазинами, запасы должны быть равны по объему, что означало, что универмаг должен иметь такой же большой запас одежды или обуви, как и эксклюзивные магазины одежды и обуви. Запасы должны быть такими же полными и так же хорошо выставленными; каждый отдел должен быть полностью укомплектованным магазином, готовым удовлетворить обычные требования магазина такого характера.

Современный универмаг — это модель систематического расположения. Товары не только сгруппированы по отделам, но и отделы логически сгруппированы и расположены для удобства клиентов. Если кто-то хочет купить товары для дома, оборудование или посуду, он, вероятно, найдет их в смежных отделах.

Но ведомственная идея отнюдь не ограничивается признанным универмагом; это особенность каждого хорошо отрегулированного магазина, торгующего эксклюзивными линиями. Запасы обуви, оборудования, одежды и предметов обстановки — все разделены, и классы распределены по отделам.

Сами отделы подразделяются. Товары классифицируются, и каждый класс помещается в специальные отсеки. Товары, наиболее часто запрашиваемые, находятся под рукой на полках, где их можно легко достать. Верхние полки, пространство под прилавками и другие недоступные углы зарезервированы для товаров, которые запрашиваются реже.

КОМИТЕТСКАЯ СИСТЕМА

28. Мы уже упоминали о необходимости сотрудничества в каждой успешной организации. Мы не хотим, чтобы нас поняли как продвигающих эту идею сотрудничества только для блага исполнительных офицеров и руководителей отделов. Она должна распространяться дальше этого — она должна проникать в каждый уголок цеха.

Мы должны иметь сотрудничество каждого рабочего, независимо от того, насколько неясна его должность, и чтобы обеспечить это сотрудничество, необходимо привить ему интерес к благополучию бизнеса в целом. Относитесь к нему как к простому винтику в колесе, и он, скорее всего, будет довольствоваться тем, что делает как можно меньше работы и все еще получает свою зарплату, не думая об улучшении условий в своем отделе. Но покажите ему, что вы признаете его способности — что вы знаете, что он знает, как должна быть выполнена его работа — и он охотно предоставит свое сотрудничество. Проблема обеспечения этого сотрудничества была тщательно изучена, и те, кто добился наибольшего успеха, сделали это, показав рабочему, что его советы и предложения ценятся.

Независимо от того, насколько вы можете быть готовы их принять, рабочий естественно колеблется делать предложения лично. Но дайте ему возможность обсудить вопрос с другими подобными ему, и удивительно, сколько практических идей будет высказано. Опыт показал, что этот дух работы на благо бизнеса лучше всего поддерживается через формирование постоянных комитетов. Такие комитеты выявляют лучшие идеи людей, составляющих их, и неизменно работают на благо бизнеса.

29. Общий фабричный комитет. В производственном филиале бизнеса первым комитетом, который должен быть сформирован, является общий фабричный комитет. Этот комитет обычно состоит из суперинтенданта, который выступает в качестве председателя, главного инженера или проектировщика, мастера инструментального цеха или специального проектировщика инструментов, руководителя отдела затрат и двух или трех мастеров наиболее важных отделов.

Работа этого и всех других комитетов должна обязательно быть адаптирована к требованиям бизнеса, но, как общее положение, вопросы, которые должны рассматриваться комитетом, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Reports and discussions of the standardization of the product.

2. Reports of progress on new designs or the redesigning of old product which has been authorized at previous meetings.

3. Discussion of economies in general operating methods, economies in cost of production, and all questions of a similar nature.

4. A report on routine work in the factory—whether stock or special contracts—condition of orders, and condition of stock to fill future orders.

5. The question of promotions. If all promotions in the shop are brought before this committee for approval, it will do away with the charge of favoritism of foremen in advancing relatives or personal friends without regard to their qualifications. A foreman who is obliged to recommend promotions to this committee, will be very careful that the promotion is deserved.

30. Ведомственные фабричные комитеты. Многие фабрики производят более одной линии товаров. На таких фабриках целесообразно иметь комитеты для обсуждения прогресса по каждой конкретной линии. Члены фабричного комитета должны выступать в качестве председателей этих ведомственных комитетов. Комитеты будут состоять из заинтересованных мастеров, мастера инструментального цеха и руководителя отдела затрат.

Работа комитета, насколько она относится к конкретному отделу, будет очень похожа на работу общего фабричного комитета. Обсуждение будет охватывать:

1. Standardization of product and suggestions for new designs.

2. Progress on improvements already started.

3. Economies in operating expense and cost of production.

4. Reports on routine work.

31. Мастера по заданиям. Развивая комитетский план на шаг дальше, полезно проводить периодические собрания мастеров по заданиям. Мастер каждого цеха будет выступать в качестве председателя и обсуждать вопросы, касающиеся работы в его собственном цехе, с мастерами по заданиям, находящимися у него в подчинении.

На большинстве фабрик также целесообразно проводить, по крайней мере раз в месяц, общее собрание мастеров. Это должно быть собрание всех мастеров с суперинтендантом для обсуждения проблем общего характера и проблем, относящихся к конкретным цехам.

32. Комитет по продажам. В коммерческом филиале, пожалуй, самым важным комитетом является комитет по продажам. Этот комитет должен состоять из генерального менеджера, который выступает в качестве председателя, менеджера по продажам, менеджера по рекламе, главного инженера и суперинтенданта. Временами может быть целесообразно пригласить руководителя отдела затрат и мастера инструментального цеха.

На заседаниях этого комитета будут обсуждаться следующие вопросы:

1. General sales report, showing progress of the business as a whole.

2. Territorial sales reports, showing sales in each territory. Both of these reports should exhibit comparisons between the current and preceding periods.

3. Reports of sales classified according to the nature of the product, or specific lines of goods. This is in some respects the most important of the reports, since it shows which are the fast and which the slow moving lines.

4. Suggestions for and a discussion of proposed improvements in the present products.

5. Discussion of proposed new product.

6. Standardization.

В обсуждении трех последних тем особенно заинтересованы бизнес-инженер и управляющий, и именно здесь потребуется присутствие специалиста по учету затрат или мастера инструментального цеха. Продавец естественным образом занимает позицию, при которой желания его клиентов имеют первостепенное значение. Разумеется, он хочет, чтобы фабрика производила товары, которые он может продать. Однако обсуждение трудностей, которые предстоит преодолеть, роста затрат и подобных вопросов во многом поможет привести его к общему знаменателю и убедить в том, что интересы фирмы заключаются в продвижении им стандартных товаров.

33. Рекламный комитет. Комитетом, который в определенной степени является подразделением комитета по продажам, является рекламный комитет. Генеральный менеджер должен выступать в качестве председателя, а в состав комитета вместе с ним войдут контролер, менеджер по рекламе и менеджер по продажам.

Работа этого комитета будет ограничена обсуждением:

1. Results of past advertising, including periodical, street car, bill-board, and all other forms.

2. Appropriations for current advertising.

Эти рекламные отчеты очень важны, поскольку после того, как пройдет достаточно времени для установления справедливой базы затрат, вся будущая реклама должна основываться на стоимости фактических продаж, разумеется, с должным учетом времени года, общей тенденции времени и других факторов, которые могут временно оказывать дестабилизирующее влияние.

34. Организационный комитет. Еще один важный комитет, который для удобства мы назовем организационным комитетом, — это комитет, обсуждающий все вопросы, касающиеся систем бухгалтерского учета и документооборота. Этот комитет возглавит контролер, а в его состав войдут менеджер по продажам, менеджер по рекламе, специалист по кредитам, агент по закупкам и управляющий. Иногда целесообразно приглашать на заседания главного бухгалтера, специалиста по учету затрат, кладовщика и даже цеховых мастеров.

Как указано выше, основной работой этого комитета будет обсуждение систем. Хотя контролер предписывает все системы учета, отчетности, статистики и счетов, он не должен вносить никаких радикальных изменений, не обсудив предлагаемые изменения с теми, чья работа будет затронута напрямую.

Многие системы, хорошие в теории и которые при наличии сотрудничества сработали бы на практике, потерпели неудачу, потому что они были навязаны бизнесу. Систематизатор может установить хорошую систему и запустить ее в работу, но если он не заручится поддержкой тех, на кого будет возложена ее эксплуатация, он, скорее всего, обнаружит, что после его ухода происходит постепенный распад, пока условия не станут хуже, чем были до попытки внести изменения.

Редко бывает, чтобы мастер или клерк возмущался переменами, если дать ему почувствовать, что он, по крайней мере частично, несет ответственность за эти перемены. Когда на производстве внедряются новые системы, мастера вполне могут рассматривать их как средство контроля за своими отделами — своего рода полицейский надзор. Автор имеет значительный опыт внедрения систем на фабриках и неизменно обнаруживал, что сотрудничество цехового мастера можно обеспечить, попросив у него совета. Прежде чем предписывать форму или систему учета для отдела, он взял за правило обсуждать трудности с мастером, всегда побуждая его выдвигать то, что казалось ему наибольшими трудностями, а затем, когда они были, по-видимому, решены, спрашивать мастера, не считает ли он, что такой-то план сработал бы. При работе с особенно упрямыми мастерами он даже заходил так далеко, что предлагал план, который был явно невыполним, именно для того, чтобы побудить мастера предложить практическое решение. Излишне говорить, что в таких случаях мастер оказывает плану горячую поддержку, потому что его заставили почувствовать, что важность его предложений была признана.

Заседания комитетов. Частота встреч предложенных здесь комитетов должна определяться каждым производителем самостоятельно. Никаких жестких правил установить нельзя, но, как правило, применимы следующие рекомендации:

Общий фабричный комитет — еженедельно. Фабричные комитеты отделов — раз в две недели. Совещания бригадиров и главных мастеров — ежемесячно. Комитет по продажам — еженедельно. Рекламный комитет — ежемесячно. Организационный комитет — ежемесячно.

Секретари комитетов. На каждом заседании комитета должен присутствовать стенографист, выполняющий функции секретаря. Когда записи не ведутся, дискуссии, скорее всего, будут бессистемными, а не сосредоточенными на конкретной теме. Кроме того, вопросы, которые обсуждались на последнем заседании, стираются из памяти, и если человек, ответственный за реализацию данного предложения, не выполнил свой долг, всегда есть вероятность, что никто не вспомнит об этом на следующем заседании, если он сам не поднимет этот вопрос. Если же ведется точная запись этих дискуссий и полные отчеты доставляются каждому члену комитета до следующего заседания, мастер или другой член комитета будет очень осторожен в своих заявлениях или обещаниях, если не будет знать, что они могут быть выполнены.

По возможности лучше, чтобы один и тот же стенографист выполнял функции секретаря всех комитетов, так как он ознакомится с их работой и сможет выполнять ее гораздо оперативнее.

ПЛАН ПРЕДЛОЖЕНИЙ

35. На многих фабриках и даже в торговых предприятиях успешно внедрена модификация идеи комитета в виде так называемого плана предложений. Этот план заключается в сборе предложений от всех рабочих, причем эти предложения должны касаться способов выполнения ими своей работы, улучшений на благо бизнеса в целом, защитных приспособлений, санитарных условий и всего того, что может принести пользу бизнесу.

Хотя между мастерами и руководителями отделов комитетский план, несомненно, работает наилучшим образом, для рядовых рабочих мы рекомендуем план предложений. Даже будучи вызванным на заседание комитета, рабочий иногда стесняется высказывать свое мнение, в то время как если бы ему разрешили изложить его иным способом, он внес бы много ценных предложений. План заключается в том, чтобы разместить в удобных местах ящики с прорезями в крышке, куда можно опускать предложения. Рабочим предлагается записывать свои предложения и опускать их в эти ящики. Они могут либо подписать их, либо указать свои табельные номера. Последний вариант иногда предпочтительнее, так как не раскрывает личность людей, вносящих предложения. Все предложения рассматриваются на заседании комитета непосредственно заинтересованным комитетом, и за те предложения, которые внедряются в практику, выдается небольшой приз. Даже такой крупный универмаг, как Marshall Field & Co., счел чрезвычайно выгодным предлагать 1 доллар за каждое предложение сотрудника, которое в конечном итоге принимается.

Другой метод заключается в использовании автографических регистраторов, подобных тому, что проиллюстрирован на рис. 11, на которых делаются три копии. Оригинал отправляется в офис, дубликат остается у рабочего, а трипликат остается на рулоне в машине. Он извлекается во время заседания комитета, и любые принятые предложения вывешиваются на доске объявлений. Рабочему даже не нужно подписывать свой номер, он может предъявить дубликат как доказательство того, что предложение было сделано им.

Внедрение любого или всех этих комитетских планов и планов предложений требует тщательного изучения, но после того, как они будут введены в действие, они докажут свою успешность и неоценимую пользу для бизнеса.

УСТНЫЕ ПРИКАЗЫ ВЫЗЫВАЮТ ПУТАНИЦУ

36. Вероятно, нет более плодовитого источника путаницы и недопонимания инструкций, чем привычка отдавать устные приказы. «Я понял вас так, что...» или «Я думал, вы имели в виду...» — это привычные оправдания, предлагаемые за невыполнение того, что отдавший их считал ясными и четкими инструкциями.

Рис. 11. Автографический регистратор производства United Autographic Register Co.

Абсолютная необходимость четко определенных полномочий, чтобы каждый человек, связанный с организацией, знал, от кого он должен получать приказы, хорошо осознается. Когда мы выходим за рамки бизнеса одного человека, сотрудники не остаются в неведении относительно источника своих приказов. Почему же тогда должна оставаться хоть малейшая возможность недопонимания характера их приказов?

Когда мы отдаем приказы, которые должны быть выполнены кем-то вне нашей организации, мы заботимся о том, чтобы они были в письменном виде. Если заказ на товары размещается по телефону или телеграфу, он подтверждается письменно не только для юридической защиты, обеспечиваемой действительным контрактом, но и для того, чтобы не было путаницы или недопонимания. Когда мы получаем заказ, мы предпочитаем иметь его в письменном виде по тем же причинам.

Успех любого предприятия в значительной степени зависит от надлежащего выполнения приказов. Безусловно, приказы, которые должны быть выполнены внутри организации, имеют такое же значение, как и те, что будут выполнены посторонним лицом, и при их отдаче следует проявлять по меньшей мере такую же осторожность. Логический вывод заключается в том, что они должны отдаваться в письменном виде. Правда, устные инструкции иногда необходимы, но все важные приказы и инструкции должны быть в письменном виде.

Существует много классов внутренних приказов, в зависимости от характера бизнеса. Среди них есть класс межведомственных сообщений, которые скорее являются перепиской, чем прямыми приказами. В гармоничной работе организации между отделами делается много запросов; общие приказы, затрагивающие все отделы, отдаются менеджером; бюллетени рассылаются менеджером отдела всем подчиненным ему сотрудникам — все это должно быть в письменном виде.

В качестве иллюстрации возьмем специальный заказ от клиента. Продавец сообщает, что заказ на определенные товары может быть получен при условии внесения небольших изменений в конструкцию. Менеджер по продажам свяжется с управляющим по поводу стоимости внесения изменений. Затем вопрос передается генеральному менеджеру для принятия окончательного решения. Представьте себе возможности для споров, если эти переговоры ведутся устно, но если они ведутся письменно, то все, что сказал каждый человек, зафиксировано и совершенно ясно.

Рис. 12. Бланк, используемый для межведомственной переписки

Для этих сообщений не требуется сложная форма, но лучше использовать форму, отличную от той, что используется в обычной переписке. Простая форма показана на рис. 12. Форма всегда должна показывать, из какого отдела она исходит, и, во избежание путаницы, отличным планом является использование отличительного цвета для каждого отдела.

Каждый отдел должен вести файл этих внутренних сообщений, включая копии тех, что были ими выпущены. Часто возникает необходимость отслеживать их запросы, чтобы обеспечить достаточно быстрое выполнение действий.

Чтобы обеспечить контроль, каждый отдел должен быть обеспечен файлом контроля или картотекой-напоминателем, файлом с тридцатью одним пронумерованным отделением, представляющим дни месяца. Этот же файл можно использовать для всех видов памяток о делах, требующих внимания в будущем.

ПРЕИМУЩЕСТВА ЕДИНЫХ БЛАНКОВ

37. Один из мелких моментов в повседневной работе бизнес-офиса, которому не всегда уделяется должное внимание, — это создание единой системы бланков. Бланки, используемые для определенной цели в одном отделе, будут определенного размера и цвета, в то время как бланки, используемые для той же цели в другом отделе, будут радикально отличаться как по размеру, так и по цвету. Или бланки совершенно разных классов будут идентичны по размеру и цвету. Результатом является разношерстная коллекция бланков всех видов форм и размеров.

Единообразие бланков сразу устанавливает средство идентификации, позволяет избежать путаницы, экономит место для хранения и ограничивает количество ошибок.

Хотя мы, возможно, мало задумывались об этом предмете, мы давно привыкли к единообразию определенных бланков и деловых бумаг. Если мы получали грузы по нескольким железным дорогам, грузовые накладные каждой из них легко различались по размеру, цвету и стилю печати. Корреспонденция от наших клиентов узнается по стилю канцелярских принадлежностей, а заказы отличаются от других сообщений той же фирмы.

Помимо вопроса удобства, существует определенная рекламная ценность в канцелярских принадлежностях и бланках с отличительными особенностями. С первого взгляда мы узнаем в утренней почте сообщения от некоторых наших корреспондентов. Мы уверены, что этот конверт содержит денежный перевод, тот — долгожданный заказ, другой — счет-фактуру на товары, которые мы ждали; каждый узнается по определенному стилю конверта. Без дополнительных затрат мы можем сделать наши собственные канцелярские принадлежности отличительными. Фирменные бланки, бланки заказов, выписки, счета-фактуры, бланки денежных переводов будут узнаваться не одним, а всеми нашими постоянными корреспондентами. Они вскоре научатся ассоциировать наше имя с определенными стилями канцелярских принадлежностей.

АДМИНИСТРАТИВНОЕ ЗДАНИЕ LARKIN. Одно из лучших офисных зданий в Америке, посвященное одной отрасли. Larkin Co., Буффало, штат Нью-Йорк.

Отличительные канцелярские принадлежности не обязательно означают дорогие канцелярские принадлежности. Наш совет: покупайте лучшее качество, которое, как вы чувствуете, можете себе позволить; прежде всего, сделайте их отличительными, сделайте так, чтобы они представляли вас. Выберите цвет, или стиль шрифта, или оттенок чернил, которые выделят ваши канцелярские принадлежности из массы, поступающей на стол каждого делового человека.

Проблема места для хранения является серьезной в большинстве офисов, которые уже переполнены. Устройства для хранения изготавливаются определенных размеров, которые стали стандартными. Чем точнее бланки, подлежащие хранению, соответствуют этим размерам, тем меньше места потребуется. Хотя мы не можем регулировать размеры канцелярских принадлежностей наших корреспондентов, мы можем регулировать размер наших бланков, которые в конечном итоге попадут в наши собственные архивы.

ЗАЛ ПРОДАЖ В НЬЮ-ЙОРКСКОМ ОФИСЕ WESTERN ELECTRIC COMPANY

ОРГАНИЗАЦИЯ РЕКЛАМЫ И ПРОДАЖ

ВВЕДЕНИЕ

Цель этой книги — научить не искусству рекламы и не науке продаж, а скорее изложить некоторые принципы, которые должны применяться при организации отдела рекламы и продаж; в частности, обсудить механизм работы отдела — его системы ведения учета.

Мнения расходятся относительно надлежащего места рекламы и продаж в бизнес-организации — должны ли они обрабатываться и рассматриваться как две отдельные и самостоятельные организационные единицы или как одна. У обоих планов есть свои сторонники.

Называем ли мы это отделом рекламы или отделом продаж, искомые результаты — причины существования отдела — одни и те же. Продавать товары — вот цель организации, будь ее главой менеджер по рекламе или менеджер по продажам.

Рекламу определяют как печатное искусство продаж; тем не менее, существует четко определенная разделительная линия между работой рекламщика и продавца. Рекламщик стремится запечатлеть имя фирмы, а также имя и качество ее продукта в сознании общественности; создать интерес; пробудить любопытство; стимулировать желание; привлечь людей в магазин — в торговом бизнесе. Продавец стремится превратить этот интерес, любопытство, желание в действие — действие покупки.

Рекламщик представляет потенциального клиента; продавец совершает продажу. Но в некоторых видах бизнеса рекламщик делает еще один шаг вперед и фактически совершает продажу — как в рекламе, предназначенной для получения прямых заказов по почте. Также продавец, когда клиент представлен, использует другие формы рекламы, чтобы еще больше стимулировать желание и помочь в совершении продажи.

Под каким бы углом ни рассматривался предмет, видно, что рекламщик и продавец очень зависят друг от друга. Поэтому мы предпочитаем рассматривать отделы продаж и рекламы как равнозначные; оба являются подчиненными частями отдела продаж, но работающими в идеальной гармонии.

Продавец знает свой товар, его сильные и слабые стороны, классы людей, которым он будет интересен. Он должен также знать все о товарах конкурентов и в чем они уступают его собственным. Короче говоря, он тот, кто может дать лучшие аргументы для продажи рекламщику.

От рекламщика ожидается мастерство выражения. Неотшлифованные аргументы продавца перерабатываются рекламщиком в ясный, острый, убедительный английский язык — печатное искусство продаж. Его опыт подсказывает ему, как лучше всего достичь определенного класса; какие методы рекламы лучше всего подходят для конкретного класса товаров.

Когда планируется рекламная кампания, планы должны разрабатываться продавцом и рекламщиком. Они должны работать вместе, и никто из них не должен предпринимать новую кампанию, не посоветовавшись предварительно с другим.

Иногда утверждается, что функция рекламы выполняется, когда получен запрос; что это уже вопрос искусства продаж — но где заканчивается реклама и начинается искусство продаж? Если продажи осуществляются по почте, продавец дополняет свое искусство продаж каталогами, буклетами, циркулярами, письмами — все это так же является рекламой, как и искусством продаж; в магазине он привлекательно выставляет свои товары, что является наиболее эффективной формой рекламы. И так, в битве за бизнес, победы одерживаются путем дополнения рекламы искусством продаж, а искусства продаж — рекламой, объединяя их для достижения результатов.

Иногда встречается человек, который сочетает творческие способности рекламщика с исполнительскими способностями менеджера по продажам. Когда такой человек найден, безопасно поставить его во главе отдела продаж, предоставив ему полный контроль как над рекламой, так и над продажами. Вероятно, ему потребуются услуги человека, который будет заниматься деталями рекламного отдела, но такая организация делает ответственным только менеджера по продажам.

Большинство крупных предприятий, однако, требуют услуг одного человека для управления рекламой. По этой причине глава этого отдела называется менеджером по рекламе, а отдел — рекламным отделом.

СИСТЕМЫ И ЗАПИСИ

В дополнение к техническим знаниям в области печатного искусства — шрифтов, гравировки и бумаги — и рекламных носителей, которые требуются успешному менеджеру по рекламе, он должен обладать способностью применять здравый смысл при организации своей работы. Сложная система, которая выходит за рамки разумного и входит в область бюрократии, достойна сожаления, но у рекламщика должна быть система учета, которая будет показывать в любое время, что он делает, какие результаты получает, где именно он находится.

Любое обсуждение систем должно быть более или менее теоретическим, даже если оно написано опытным рекламщиком. Система, которая работает идеально в одном офисе, может не подойти ни в каком другом, поэтому системы, описанные в этой книге, следует рассматривать как примеры того, что приняли другие рекламщики. На их основе студент сможет разработать практическую систему для конкретного предприятия. Поначалу система, вероятно, будет слишком сложной; только опыт подскажет менеджеру по рекламе, что исключить, что упростить, что добавить, чтобы она подошла.

Рекламная информация. Менеджер по рекламе собирает огромное количество информации для будущего использования. Каждый раз, когда он берет газету или журнал, его взгляд сканирует страницы в поисках идей, в то время как, общаясь с толпой или гуляя в одиночестве, он отмечает то, что для невнимательного было бы пустяковыми происшествиями, все из которых можно превратить в рекламный текст. Если он систематичен, он вырезает и делает пометки всей этой информации, сохраняя ее для использования, когда она понадобится.