«Случайные воспоминания о людях и событиях»

Когда каждый член проходил мимо, я хватал его за пуговицу и заставлял пообещать дать что-то на погашение этого долга. Я умолял и настаивал, и почти угрожал. Когда каждый обещал, я записывал его имя и сумму в свою маленькую книжечку и продолжал просить у каждого возможного подписчика.

Эта кампания по сбору денег, начавшаяся в то утро после церкви, длилась несколько месяцев. Это было великое начинание — собрать такую сумму денег небольшими суммами, варьирующимися от нескольких центов до более внушительных обещаний даров, выплачиваемых по двадцать пять или пятьдесят центов в неделю. План поглотил меня. Я внес свой вклад, и моя первая амбиция заработать больше денег была пробуждена этим и подобными начинаниями, в которых я постоянно участвовал.

Но наконец 2000 долларов были собраны, и это был гордый день, когда долг был погашен. Надеюсь, члены материнской церкви были должным образом унижены, увидев, как далеко мы ушли за пределы их ожиданий, но я сейчас не припоминаю, чтобы они выразили то удивление, которое, как мы льстили себе, они должны были почувствовать.

Опыт попрошайничества, который у меня был в то время, был полон интереса. Я взялся за эту задачу с гордостью, а не наоборот, и продолжал ее, пока мои растущие заботы и обязанности не заставили меня перепоручить фактическую проработку деталей другим.

ГЛАВА III

Компания Standard Oil

Было бы удивительно, если бы в организации, включающей большое количество людей, не нашлось бы время от времени сотрудника, который действовал бы в связи с бизнесом или, возможно, ведя свои собственные дела, таким образом, который мог бы вызвать критику. Даже в сравнительно небольшой организации почти невозможно сдержать этого случайного человека, который слишком усердствует ради своего собственного продвижения или продвижения своей компании. Судить о характере всех членов большой организации или о самой организации по действиям нескольких лиц было бы явно несправедливо.

Говорили, что я заставил людей, ставших моими партнерами в нефтяном бизнесе, присоединиться ко мне. Я не был бы таким недальновидным. Если бы это было правдой, что я следовал такой тактике, я спрашиваю, было бы возможно сделать таких людей спутниками на всю жизнь? Приняли бы они и оставались бы много лет на должностях, требующих величайшего доверия, и, наконец, мог бы кто-либо сформировать из таких людей, если бы они были так запуганы, группу, которая все эти годы работала в лояльной гармонии, честно ведя дела между собой, а также с другими, повышая эффективность и действуя в полном единстве? Эта мощная организация не только просуществовала, но и ее эффективность возросла. Четырнадцать лет я вне бизнеса, и за восемь или десять лет был в офисе компании только один раз.

Летом 1907 года я снова посетил комнату на верхнем этаже здания компании Standard Oil, где офицеры компании и руководители отделов много лет обедали. Я был удивлен, обнаружив так много людей, которые выдвинулись вперед с момента моего последнего визита много лет назад. Позже у меня была возможность поговорить со старыми коллегами и многими новыми, и для меня было источником огромного удовлетворения обнаружить, что тот же дух сотрудничества и гармонии существует без изменений. Эта практика совместных обедов, сотни или более за длинными столами в самом тесном и дружеском общении, является еще одним указанием на то, что я утверждаю, как бы незначительно это ни казалось на первый взгляд. Искали бы эти люди общества друг друга изо дня в день, если бы их принудили к этим отношениям? Люди в таком положении не продолжают долго находиться в приятной и близкой близости.

Годами компания Standard Oil развивалась шаг за шагом, и я убежден, что она хорошо выполнила свою работу по снабжению людей продуктами из нефти по ценам, которые снижались по мере роста эффективности бизнеса. Она постепенно расширяла свои услуги сначала на крупные центры, затем на города, а теперь и на самые маленькие места, доходя до домов своих клиентов, доставляя нефть в соответствии с удобством фактических пользователей. Эта же система применяется в различных частях мира. У компании, например, три тысячи автоцистерн, поставляющих американскую нефть в города и даже маленькие деревушки в Европе. Ее собственные склады и сотрудники доставляют ее похожим образом в Японии, Китае, Индии и главных странах мира. Вы думаете, эта торговля была развита чем-то иным, кроме тяжелого труда?

Этот план продажи наших продуктов напрямую потребителю и исключительно быстрый рост бизнеса породили определенный антагонизм, которого, я полагаю, нельзя было избежать, но эта же идея прямой работы с потребителем была перенята другими и во многих сферах торговли, не создавая, насколько я помню, никакой серьезной оппозиции.

Это очень интересный и важный момент, и я часто задавался вопросом, не исходила ли критика, сосредоточенная на нас, из того факта, что мы были одними из первых, если не первыми, кто разработал проблемы прямых продаж пользователю в широком масштабе. Это делалось в духе справедливости и с должным уважением к правам каждого. Мы не преследовали безжалостно торговлю наших конкурентов и не пытались разрушить ее путем снижения цен или внедрения системы шпионажа. Мы поставили перед собой задачу наращивать как можно быстрее и шире объем потребления. Позвольте мне попытаться объяснить, что именно произошло.

Чтобы получить преимущество от производственных мощностей, которыми мы располагали, мы искали максимальный рынок во всех странах — нам нужен был объем. Для этого нам пришлось создать методы продаж, намного опережающие то, что существовало тогда; мы должны были продавать два, три или четыре галлона нефти там, где раньше продавался один, и мы не могли полагаться на обычные торговые каналы, существовавшие тогда, чтобы достичь этого. В наши намерения никогда не входило вмешиваться в дела дилера, который адекватно развивал свою сферу деятельности, но когда мы видели новую возможность или новое место для расширения продаж за счет дополнительных и эффективных средств, мы брали на себя задачу обеспечить их. Таким образом, мы открыли много новых направлений, в которых участвовали другие. В этом развитии нам пришлось нанять много сравнительно новых людей. Идеальный способ обеспечить кадрами высшие должности — это, конечно, набирать людей из числа самых молодых на службе компании, но наше расширение было слишком быстрым, чтобы позволить это во всех случаях. Было бы неудивительно узнать, что некоторые из этих сотрудников были слишком усердны в погоне за продажами, но они действовали вопреки выраженным и известным пожеланиям компании. Но даже эти случаи, я убежден, происходили так редко, по сравнению с количеством транзакций, которые мы проводили, что они были действительно исключениями, подтверждающими правило.

Каждую неделю в году на протяжении многих, многих лет это предприятие привозило в эту страну более миллиона долларов золотом, все от продуктов, произведенных американским трудом. Я горжусь этим рекордом и верю, что большинство американцев будут гордиться, когда лучше поймут некоторые вещи. Эти достижения, развитие этой великой внешней торговли, владение судами для перевозки нефти наливом наиболее экономичными методами, отправка людей бороться за мировые рынки — все это стоило огромных сумм денег, и огромный капитал, который использовался, не мог быть собран или контролируем иначе, как такой организацией, какой является Standard сегодня.

Чтобы дать верную картину ранних условий, нужно осознать, что нефтяная промышленность считалась самым рискованным делом, не совсем непохожим на спекулятивные горнодобывающие предприятия, о которых мы так много слышим сегодня. Я хорошо помню, как мой старый и выдающийся друг, преподобный Томас У. Армитидж, около сорока лет бывший пастором великой нью-йоркской церкви, предупреждал меня, что расширять наши заводы и операции — это хуже, чем безумие. Он был уверен, что мы идем на неоправданный риск, что наши запасы нефти, вероятно, иссякнут, спрос упадет, и он, вместе со многими другими, иногда я думал, почти всеми, пророчил крах.

Никто из нас никогда не мечтал о масштабах того, что оказалось более поздним расширением. Мы делали свою дневную работу, как она встречалась, глядя вперед на то, что могли видеть вдали, и максимально используя наши возможности, но закладывая наши фундаменты твердо. Как я уже сказал, капитал было труднее всего получить, и было нелегко заинтересовать консервативных людей в этом авантюрном бизнесе. Имущие люди боялись его, хотя в редких случаях капиталистов удавалось убедить объединиться с нами в ограниченной степени. Если они вообще покупали наши акции, они брали их немного время от времени в качестве эксперимента, и мы болезненно осознавали, что они часто отказывались покупать новые акции с множеством красивых выражений признательности.

Поскольку предприятие было таким новым и необычным, из-за страха определенных держателей относительно его успеха, нам часто приходилось брать акции, чтобы они не пошли по миру, но у нас была такая уверенность в фундаментальной ценности предприятия, что мы были готовы взять на себя этот риск. В предприятии такого рода всегда есть несколько человек, которые рискнули бы всем, основываясь на своем суждении об окончательном результате, и если бы предприятие потерпело неудачу, их классифицировали бы как мечтательных авантюристов, и, возможно, с полным основанием.

60 000 человек, которые постоянно работают на службе компании, заняты из года в год. Прошлый год был временем большого сокращения, но Standard продолжала свои планы без изменений, и новые работы и здания не были отложены из-за нехватки капитала или страха перед плохими временами. Она хорошо платит своим рабочим, заботится о них, когда они больны, и дает им пенсии, когда они стары. У нее никогда не было никаких важных забастовок, и если есть какая-то лучшая функция управления бизнесом, чем предоставление прибыльной работы сотрудникам из года в год, в хорошие и плохие времена, я не знаю, что это такое.

Еще одна вещь, которую следует помнить об этом так называемом «осьминоге», заключается в том, что в его капитал не было введено никакой «воды» (возможно, мы чувствовали, что нефть и вода не смешались бы); и все эти годы никому не приходилось ждать денег, которые Standard была должна. Она страдала от больших пожаров и потерь, но она вела свои дела таким образом, что не находила необходимым обращаться к широкой публике для размещения блоков облигаций или акций; она не использовала никаких андеррайтинговых синдикатов или схем продажи акций в любой форме, и ей всегда удавалось финансировать операции на новых нефтяных месторождениях, когда это требовалось.

Часто можно услышать, как люди говорят, что эта компания раздавила своих конкурентов. Только неосведомленные могли сделать такое утверждение. У нее есть, всегда были и всегда будут сотни активных конкурентов; она жила только потому, что вела свои дела хорошо, экономично и с большой энергией. Чтобы поговорить о конкуренции на минуту: рассмотрите не только способных людей, которые конкурируют в переработке нефти, но и всю конкуренцию в различных отраслях, которые производят и продают побочные продукты — огромное разнообразие различных бизнесов. И, возможно, даже более важной является конкуренция в зарубежных странах. Standard всегда борется за продажу американского продукта против нефти, добываемой на великих месторождениях России, которая борется за торговлю Европы, и бирманской нефти, которая в значительной степени влияет на рынок в Индии. Во всех этих различных странах мы встречаемся с тарифами, которые подняты против нас, местными предрассудками и странными обычаями. Во многих странах нам приходилось учить людей — китайцев, например, — жечь нефть, делая для них лампы; мы упаковывали нефть для перевозки верблюдами или на спинах носильщиков в самых отдаленных частях мира; мы адаптировали торговлю к потребностям странных народов. Каждый раз, когда мы преуспевали в зарубежной стране, это означало доллары, принесенные в эту страну, и каждый раз, когда мы терпели неудачу, это было потерей для нашей нации и ее рабочих.

Одним из наших величайших помощников был Государственный департамент в Вашингтоне. Наши послы, министры и консулы помогали прокладывать наш путь на новые рынки в самые отдаленные уголки мира.

Я думаю, что могу говорить так откровенно и с энтузиазмом, потому что разработка многих из этих великих планов развивалась в значительной степени после того, как я ушел из бизнеса четырнадцать лет назад.

У Standard нет сейчас и никогда не было королевской дороги к превосходству, и ее успех не обязан какому-то одному человеку, а множеству способных людей, которые работают вместе. Если бы нынешние менеджеры компании ослабили усилия, позволили качеству своего продукта деградировать или плохо обращались со своими клиентами, как долго просуществовал бы их бизнес? Примерно столько же, сколько любой другой запущенный бизнес. Читая некоторые отчеты о делах компании, можно подумать, что она имеет такую хватку в нефтяной торговле, что директора мало что делали, кроме как собирались вместе и объявляли дивиденды. Мне приятно воспользоваться этой возможностью, чтобы отдать дань уважения работе, которую делают эти люди, не только для компании, которой они служат, но и для внешней торговли нашей страны; ибо более половины всего продукта, который производит компания, продается за пределами Соединенных Штатов. Если бы вместо этих директоров бизнес был перенят и управлялся кем-то, кроме экспертов, я бы продал свою долю за любую цену, которую мог бы получить. Чтобы преуспеть в бизнесе, требуются лучшие и самые серьезные люди для управления им, и лучшие люди поднимаются на вершину. О его происхождении и ранних планах я расскажу позже.

СОВРЕМЕННАЯ КОРПОРАЦИЯ

Вне всякого сомнения, существует подозрение к корпорациям. Очень часто могут быть причины для такого подозрения; ибо корпорация может быть моральной или аморальной, точно так же, как человек может быть моральным или наоборот; но глупо осуждать все корпорации, потому что некоторые из них плохие, или даже быть чрезмерно подозрительными ко всем, потому что некоторые из них плохие. Но корпорация по форме и характеру пришла, чтобы остаться — это вещь, на которую можно положиться. Даже небольшие фирмы становятся корпорациями, потому что это удобная форма партнерства.

В равной степени верно, что объединения капитала будут продолжаться и расти, и это не должно пугать даже самых робких, если корпорация или серия корпораций должным образом управляется с должным уважением к правам других. День индивидуальной конкуренции в крупных делах прошел и ушел — вы могли бы с таким же успехом доказывать, что мы должны вернуться к ручному труду и выбросить наши эффективные машины — и трезвый здравый смысл людей примет этот факт, когда они изучат и испытают его. Просто посмотрите, как список акционеров в великих корпорациях растет не по дням, а по часам. Это означает, что все эти люди становятся партнерами в великих бизнесах. Это хорошая вещь — она принесет чувство повышенной ответственности менеджерам корпораций и заставит людей, чьи интересы вовлечены, изучать факты беспристрастно, прежде чем осуждать или атаковать их.

По этому вопросу промышленных объединений я часто высказывал свое мнение; и, поскольку я не изменил своего мнения, я не против повторить его сейчас, тем более что этот вопрос, кажется, снова так сильно находится в поле зрения общественности.

Главные преимущества промышленных объединений — это те, которые могут быть получены от сотрудничества лиц и агрегации капитала. Многое из того, что один человек не может сделать в одиночку, двое могут сделать вместе, и как только вы признаете факт, что сотрудничество, или, что то же самое, объединение, необходимо в малом масштабе, предел зависит исключительно от потребностей бизнеса. Два лица в партнерстве могут быть достаточно большим объединением для малого бизнеса, но если бизнес растет или может быть сделан растущим, больше лиц и больше капитала должны быть приняты. Бизнес может вырасти настолько большим, что партнерство перестает быть надлежащим инструментом для его целей, и тогда корпорация становится необходимостью. В большинстве стран, как в Англии, эта форма промышленного объединения достаточна для бизнеса, соразмерного с материнской страной, но это не так в Америке. Наша федеральная форма правления, делающая каждую корпорацию, созданную штатом, иностранной для каждого другого штата, делает необходимым для лиц, ведущих бизнес через корпоративное агентство, организовывать корпорации в некоторых или многих различных штатах, в которых расположен их бизнес. Вместо того чтобы вести бизнес через агентство одной корпорации, они должны вести бизнес через агентства нескольких корпораций. Если бизнес расширяется на зарубежные страны, а американцы сегодня не удовлетворены только внутренними рынками, будет полезно и, возможно, необходимо организовывать корпорации в таких странах, ибо европейцы предубеждены против иностранных корпораций, как и люди многих наших штатов. Эти различные корпорации таким образом становятся сотрудничающими агентствами в одном и том же бизнесе и удерживаются вместе общим владением их акциями.

Слишком поздно спорить о преимуществах промышленных объединений. Они — необходимость. И если американцы должны иметь привилегию расширять свой бизнес во всех штатах Союза, а также в зарубежные страны, они — необходимость в большом масштабе и требуют агентства более чем одной корпорации.

Опасности заключаются в том, что власть, предоставленная объединением, может быть злоупотреблена, что объединения могут быть сформированы для спекуляции акциями, а не для ведения бизнеса, и что для этой цели цены могут быть временно повышены вместо того, чтобы быть сниженными. Эти злоупотребления возможны в большей или меньшей степени во всех объединениях, больших или малых, но этот факт не является большим аргументом против объединений, чем факт, что пар может взорваться, является аргументом против пара. Пар необходим и может быть сделан сравнительно безопасным. Объединение необходимо, и его злоупотребления могут быть минимизированы; в противном случае наши законодатели должны признать свою неспособность иметь дело с самым важным инструментом промышленности.

На слушаниях Промышленной комиссии в 1899 году я тогда сказал, что если бы я предложил какое-либо законодательство относительно промышленных объединений, это было бы: во-первых, федеральное законодательство, в соответствии с которым корпорации могут быть созданы и регулироваться, если это возможно. Во-вторых, вместо этого, законодательство штатов, как можно более единообразное, поощряющее объединения лиц и капитала с целью ведения промышленности, но допускающее надзор штата, не такого характера, чтобы затруднять промышленность, но достаточного, чтобы предотвратить мошенничество в отношении общественности. Я все еще чувствую то же, что и в 1899 году.

НОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Я далек от мысли, что это негативно повлияет на личность. Великая экономическая эра, в которую мы вступаем, даст блестящую возможность молодому человеку будущего. Часто слышишь, как люди этого нового поколения говорят, что у них нет тех шансов, которые были у их отцов и дедов. Как мало они знают о недостатках, от которых страдали мы! В моей молодости у нас было все, что нужно сделать, и ничего, чем это сделать; мы должны были прокладывать свои собственные пути по новым линиям; у нас было мало опыта, на который можно было опереться. Капитал было труднее всего получить, кредиты были загадочными вещами. В то время как сейчас у нас есть система коммерческих рейтингов, тогда все было случайно, и мы страдали от колоссальной войны и всех бедствий, которые последовали.

Сравните этот день с тем. Наши удобства и возможности умножились в тысячу раз. Ресурсы нашей великой земли сейчас фактически открываются и едва затронуты; наши внутренние рынки огромны, и мы только начали думать о зарубежных народах, которым мы можем служить — людях, которые на годы отстают от нас в цивилизации. На Востоке четверть человечества только просыпается. Люди этого поколения вступают в наследие, которое делает жизни их отцов бедными по сравнению с ним. Я по натуре оптимист, и когда дело доходит до заявления о том, чего наши люди достигнут в будущем, я не могу выразить себя с достаточным энтузиазмом.

Есть много вещей, которые мы должны сделать, чтобы достичь высшего блага от всех этих великих благословений; и не последнее из них — создать нашу репутацию во всем мире.

Великие деловые интересы будут, я надеюсь, вести себя так, что иностранный капитал сочтет желательным владеть акциями американских компаний. Американцы должны следить за тем, чтобы с иностранными инвесторами обращались хорошо и честно, чтобы они никогда не пожалели о покупках наших ценных бумаг.

Я могу говорить так откровенно, потому что я инвестор во многих американских предприятиях, но контролер ни одного (за одним исключением, и это компания, которая не была большим плательщиком дивидендов), и я, как и все остальные, завишу от честного и способного управления промышленностью. Я твердо и искренне верю, что они будут так управляться.

АМЕРИКАНСКИЙ ДЕЛОВОЙ ЧЕЛОВЕК

Вы слышите, как многие люди пессимистического склада говорят много о жадности в американской жизни. Можно подумать, слушая их разговоры, что мы — раса скряг в этой стране. Придавать слишком большое значение сообщениям о жадности в газетах было бы глупо, поскольку их функция — сообщать о необычном и даже ненормальном. Когда человек должным образом занимается своими повседневными делами, пресса ничего не говорит; только когда с ним случается что-то необычайное, он обсуждается. Но потому что он таким образом иногда выдвигается на первый план, вы, конечно, не сказали бы, что эти случаи представляют его нормальную жизнь. Отнюдь не только ради денег трудятся эти активные люди — они заняты увлекательным занятием. Азарт работы поддерживается чем-то лучшим, чем просто накопление денег, и, как я думаю, я уже говорил в другом месте, стандарты бизнеса высоки и становятся лучше все время.

Признаюсь, я не разделяю идею, так часто выдвигаемую, что наша основа всех суждений в этой стране основана на деньгах. Если бы это было правдой, мы были бы нацией накопителей денег, а не транжир. Я также не признаю, что мы настолько мелочные люди, чтобы завидовать успеху других. Все наоборот: мы необычайно амбициозны, и успех одного человека на любом поприще подстегивает остальных. Это не ожесточает их, и это клевета — даже предполагать такую великую низость духа.

Читая газеты, где так много принимается как должное при рассмотрении вещей по денежному стандарту, я думаю, нам нужно немного чувства юмора, которым обладал мой ирландский сосед, построивший то, что мы считали чрезвычайно уродливым домом, который выделялся яркими цветами, когда мы смотрели из наших окон. Мой вкус в архитектуре настолько отличался от того, что предпочитал мой ирландский друг, что мы закрыли вид на его дом, пересадив несколько больших деревьев на край нашей собственности. Другой сосед, который наблюдал за этой работой, спросил мистера Фоли, почему мистер Рокфеллер пересадил все эти большие деревья и закрыл вид между домами. Фоли, с быстрой остротой своего народа, ответил мгновенно: «Это зависть, они не могут вынести вида на свидетельства моего процветания».

В мои ранние дни люди поступали так же, как сейчас, без сомнения. Когда нужно было сделать что-то для улучшения общей торговли, почти у каждого человека была какая-то веская причина верить, что его случай — особый, отличный от всех остальных. За каждую глупость, которую он делал или хотел сделать, за каждый не деловой план, который у него был, он всегда оправдывался тем, что это необходимо в его случае. Он был тем единственным человеком, который должен был продавать ниже себестоимости, разрушать все бизнес-планы других в своей торговле, потому что его индивидуальное положение было настолько абсолютно отличным от всех остальных. Часто было душераздирающим делом убедить этих людей, что идеальный случай, который привел бы к идеальной возможности, никогда не наступит, даже если бы они ждали до скончания века.

Затем, опять же, у нас был тип человека, который на самом деле никогда не знал всех фактов о своих собственных делах. Многие из самых ярких вели свои книги таким образом, что они на самом деле не знали, когда они зарабатывают деньги на определенной операции, а когда теряют. Эта неумная конкуренция была трудным делом, с которым приходилось бороться. Старый добрый здравый смысл всегда был очень редким товаром. Когда дела человека идут не очень хорошо, он ненавидит изучать книги и смотреть правде в глаза. С самого начала люди, которые управляли компанией Standard Oil, вели свои книги разумно, а также правильно. Мы знали, сколько мы заработали и где мы выиграли или проиграли. По крайней мере, мы старались не обманывать себя.

Мои идеи о бизнесе, без сомнения, старомодны, но фундаментальные принципы не меняются от поколения к поколению, и иногда я думаю, что наши остроумные американские деловые люди, чей дух и энергия так великолепны, не всегда достаточно изучают реальные лежащие в основе основы управления бизнесом. Я говорил о необходимости быть откровенным и честным с самим собой относительно своих собственных дел: многие люди предполагают, что они могут уйти от правды, избегая мыслей о ней, но естественный закон неизбежен, и чем скорее он будет признан, тем лучше.

Много слышишь о зарплатах и о том, почему они должны поддерживаться на высоком уровне, например, железными дорогами. Рабочий достоин своей платы, не меньше, но и не больше, и в конечном итоге он должен внести эквивалент за то, что ему платят. Если он не делает этого, он, вероятно, пауперизирован, и вы сразу же выбрасываете баланс вещей. Вы не можете поддерживать условия искусственно, и вы не можете изменить основные законы торговли. Если вы попытаетесь, вы неизбежно потерпите неудачу. Все это может быть банальным и очевидным, но удивительно, как много людей упускают из виду то, что должно быть очевидным. Это факты, от которых мы не можем уйти — деловой человек должен адаптироваться к естественным условиям, как они существуют из месяца в месяц и из года в год. Иногда я чувствую, что мы, американцы, думаем, что можем найти короткий путь к успеху, и может показаться, что часто этот подвиг совершается; но реальная эффективность в работе приходит от знания ваших фактов и строительства на этом верном фундаменте.

Многие богатые люди не уходят из бизнеса, даже когда могут. Они не хотят бездельничать, или у них есть справедливая гордость за свою работу и они хотят усовершенствовать планы, в которые верят, или, что еще важнее, они могут чувствовать призыв расширяться и строить на благо своих сотрудников и партнеров, и эти люди — великие строители в нашей стране. Подумайте на минуту, сколько осталось бы несделанным, если бы наши процветающие американские деловые люди сидели сложа руки, когда приобрели достаток. Я уважаю все эти причины, но если человек преуспел, он возложил на себя соответствующие обязанности, и наши институты, посвященные помощи людям помогать самим себе, нуждаются в мозгах американского делового человека, а также в части его денег.

Некоторые из этих людей, однако, настолько поглощены своими деловыми делами, что у них едва хватает времени думать о чем-то другом. Если они все же интересуются работой вне своего собственного офиса и берутся собирать деньги, они начинают с извинений, как будто стыдятся себя.

— Я не попрошайка, — слышал я от многих из них, на что мог только ответить: — Мне жаль, что вы так к этому относитесь.

Я был таким попрошайкой всю свою жизнь, и опыт, который у меня был, был настолько интересным и важным для меня, что я рискну рассказать о нем в более поздней главе.

ГЛАВА IV

Некоторый опыт в нефтяном бизнесе

В те годы, когда я только входил в пору совершеннолетия, бизнес по производству продуктов Clark & Rockefeller процветал, и в начале шестидесятых мы организовали фирму для переработки и торговли нефтью. Она состояла из господ Джеймса и Ричарда Кларков, мистера Сэмюэла Эндрюса и фирмы Clark & Rockefeller, которые были компанией. Это была моя первая прямая связь с нефтяной торговлей. По мере роста нового предприятия фирму Clark & Rockefeller попросили предоставить крупный специальный капитал. Мистер Сэмюэл Эндрюс был производственником фирмы, и он изучил процесс очистки сырой нефти с помощью серной кислоты.

В 1865 году партнерство было распущено; было решено, что денежные активы должны быть собраны, а долги выплачены, но это оставляло завод и деловую репутацию для распоряжения. Было предложено, чтобы они достались тому, кто предложит самую высокую цену среди нас самих. Это казалось мне справедливым урегулированием, и возник вопрос о том, когда должна состояться продажа и кто будет ее проводить. У моих партнеров был адвокат в комнате, чтобы представлять их, хотя я не рассматривал возможность иметь юридического представителя; я думал, что смогу позаботиться о такой простой сделке. Адвокат выступал в качестве аукциониста, и было предложено, чтобы мы продолжили продажу прямо там и тогда. Все согласились, и так начался аукцион.

Я твердо решил, что хочу заняться нефтяным бизнесом не в качестве специального партнера, а активно, в более широких масштабах, и вместе с г-ном Эндрюсом хотел выкупить это дело. Мне казалось, что я вижу огромные возможности в нефтепереработке, и в то время я не осознавал, что вся нефтяная отрасль вскоре будет переполнена множеством людей, устремившихся в нее. Но я был полон надежд и уже договорился о получении финансовой поддержки в размере, который, как я полагал, легко покроет стоимость предприятия и гудвил. Я был готов выйти из другой фирмы, Clark & Rockefeller, и позже без труда уладил это — мой старый партнер, г-н Кларк, взял управление бизнесом на себя.

Торги начались, кажется, с премии в 500 долларов. Я предложил тысячу; они предложили две тысячи; и так далее, понемногу цена росла. Ни одна из сторон не желала прекращать торги, и сумма постепенно увеличивалась, пока не достигла 50 000 долларов, что было гораздо больше, чем, по нашему мнению, стоило предприятие. Наконец, она поднялась до 60 000 долларов, а затем медленными шагами до 70 000 долларов, и я почти испугался, что не смогу купить бизнес и найти деньги, чтобы расплатиться за него. Наконец, другая сторона предложила 72 000 долларов. Не раздумывая, я сказал: 72 500. Тогда г-н Кларк сказал:

«Я больше не дам, Джон; бизнес твой».

«Выписать вам чек прямо сейчас?» — предложил я.

«Нет, — сказал г-н Кларк, — я рад довериться вам; рассчитаемся, когда вам будет удобно».

Затем была основана фирма Rockefeller & Andrews, и это стало моим настоящим началом в нефтяной торговле. Это было моим самым важным делом на протяжении около сорока лет, пока в возрасте примерно пятидесяти шести лет я не отошел от дел.

История раннего периода нефтяной торговли слишком хорошо известна, чтобы повторять ее в деталях. Очистка сырой нефти была простым и легким процессом, и поначалу прибыли были очень большими. Естественно, в эту сферу потянулись все кому не лень: мясники, пекари и изготовители подсвечников начали заниматься переработкой нефти, и вскоре на рынок стало поступать больше готового продукта, чем можно было потребить. Цена падала и падала, пока торговле не стала угрожать гибель. Казалось абсолютно необходимым расширить рынок сбыта нефти за счет экспорта в зарубежные страны, что требовало долгого и сложнейшего развития; а также значительно улучшить процессы переработки, чтобы нефть можно было производить и продавать дешево, но с прибылью, и использовать в качестве побочных продуктов все те материалы, которые на менее эффективных заводах терялись или выбрасывались.

Это были проблемы, с которыми мы столкнулись почти в самом начале, и эта великая депрессия привела к консультациям с нашими соседями и друзьями по бизнесу в попытке навести порядок в том, что быстро превращалось в хаос. Выполнение всех этих задач по расширению рынка и совершенствованию методов производства в крупных масштабах было не под силу ни одной фирме в ее тогдашнем составе. Мы рассудили, что это можно сделать только путем увеличения нашего капитала и привлечения лучших талантов и опыта.

С этой идеей мы приступили к покупке крупнейших и лучших нефтеперерабатывающих предприятий и централизации управления ими с целью обеспечения большей экономии и эффективности. Бизнес рос быстрее, чем мы ожидали.

Это предприятие, которым руководили усердные и способные люди, работавшие вместе не покладая рук, вскоре создало исключительные возможности в производстве, транспортировке, финансах и расширении рынков сбыта. У нас были свои трудности и неудачи; мы пострадали от нескольких сильных пожаров; а поставки сырой нефти были крайне нестабильными. Наши планы постоянно менялись из-за изменения условий. Мы создавали мощные объекты в нефтяном центре, возводили резервуары для хранения и прокладывали нефтепроводы; затем нефть заканчивалась, и наша работа оказывалась напрасной. В лучшем случае это была спекулятивная торговля, и я удивляюсь, что нам так часто удавалось выкарабкаться; но мы постепенно учились вести сложнейший бизнес.

ЗАРУБЕЖНЫЕ РЫНКИ

Несколько лет назад, когда меня спросили, как наш бизнес вырос до таких больших масштабов, я объяснил, что нашей первой организацией было товарищество, а впоследствии — корпорация в Огайо. Этого было достаточно для местного нефтеперерабатывающего бизнеса. Но если бы мы зависели только от местного бизнеса, мы бы давно потерпели крах. Мы были вынуждены расширять наши рынки сбыта на все части света. Это сделало прибрежные города необходимым местом ведения бизнеса, и вскоре мы обнаружили, что производство на экспорт там можно вести более экономично; поэтому нефтеперерабатывающие заводы были основаны в Бруклине, Байонне, Филадельфии, Балтиморе, а в разных штатах были организованы необходимые корпорации.

По мере роста бизнеса мы вскоре обнаружили, что основной метод транспортировки нефти в бочках не может долго существовать. Упаковка часто стоила дороже, чем содержимое, а лесов страны было недостаточно, чтобы долгое время дешево поставлять необходимый материал. Поэтому мы уделили внимание другим методам транспортировки, внедрили систему нефтепроводов и нашли капитал для строительства нефтепроводов, соответствующий потребностям бизнеса.

Для эксплуатации нефтепроводов требовались франшизы от штатов, в которых они располагались — и, следовательно, корпорации в этих штатах — точно так же, как железные дороги, проходящие через разные штаты, вынуждены работать по отдельным государственным уставам. Для совершенствования системы транспортировки по нефтепроводам потребовались многие миллионы капитала. Весь нефтяной бизнес зависит от нефтепровода. Без него каждая скважина была бы менее ценной, а каждый рынок внутри страны и за рубежом было бы труднее обслуживать или удерживать из-за дополнительных расходов для потребителя. Расширение всей отрасли было бы замедлено без этого метода транспортировки.

Затем система нефтепроводов потребовала других улучшений, таких как цистерны на железных дорогах, а в конечном итоге — танкеры. Для них нужно было предоставить капитал и создать корпорации, чтобы владеть ими и эксплуатировать их.

Каждый из предпринятых шагов был необходим, если бизнес должен был должным образом развиваться, и только благодаря таким последовательным шагам и огромной концентрации капитала Америка сегодня может использовать богатства, которые изливает ее земля, и обеспечивать мир светом.

НАЧАЛО КОМПАНИИ STANDARD OIL

В 1867 году фирмы William Rockefeller & Co., Rockefeller & Andrews, Rockefeller & Co., а также С.В. Харкнесс и Г.М. Флаглер объединились, образовав фирму Rockefeller, Andrews & Flagler.

Причиной, приведшей к созданию этой фирмы, было желание объединить наши навыки и капитал, чтобы вести бизнес большего масштаба с экономией и эффективностью вместо того небольшого бизнеса, который каждый вел до сих пор отдельно. Со временем, когда возможности стали очевидны, мы нашли необходимым привлечь дополнительный капитал; затем мы заинтересовали других и организовали компанию Standard Oil с капиталом в 1 000 000 долларов. Позже мы увидели, что можно использовать больше денег, нашли лиц, желающих инвестировать вместе с нами, и увеличили наш капитал до 2 500 000 долларов в 1872 году, а впоследствии, в 1874 году, до 3 500 000 долларов. По мере роста бизнеса и получения рынков сбыта внутри страны и за рубежом в бизнес добавлялись новые люди и капитал, а также приобретались или организовывались новые корпоративные агентства, причем цель всегда оставалась прежней — расширять наши операции, предоставляя лучшие и самые дешевые продукты.

Я приписываю успех компании Standard Oil ее последовательной политике увеличения объема бизнеса за счет качества и дешевизны продуктов. Она не жалела средств на использование лучших и наиболее эффективных методов производства. Она искала лучших управляющих и рабочих и платила лучшую заработную плату. Она не колебалась, жертвуя старым оборудованием и старыми заводами ради новых и лучших. Она размещала свои производства в местах, где они могли снабжать рынки с наименьшими затратами. Она искала рынки сбыта не только для своих основных продуктов, но и для всех возможных побочных продуктов, не жалея средств на их представление публике в каждом уголке мира. Она не колебалась, инвестируя миллионы долларов в методы удешевления сбора и распределения нефти с помощью нефтепроводов, специальных вагонов, танкеров и автоцистерн. Она возвела резервуарные станции на железнодорожных узлах в каждой части страны, чтобы удешевить хранение и доставку нефти. Она верила в американскую нефть и собрала огромные суммы денег с целью сделать ее тем, чем она является, и удержать свой рынок против конкуренции со стороны России и всех стран, которые являются производителями нефти и конкурентами американских продуктов.

ПЛАНЫ СТРАХОВАНИЯ

Вот пример одного из способов, с помощью которых мы добились определенной экономии и получили реальное преимущество. При нефтепереработке и хранении всегда приходится считаться с пожарами, как мы узнали на горьком опыте, но благодаря тому, что наши заводы были распределены по всей стране, единица риска и возможного ущерба была сведена к минимуму. Ни один пожар не мог нас разорить, и таким образом мы смогли создать систему самострахования. Наш резервный фонд, который обеспечивал это страхование, не мог быть уничтожен весь сразу, как это могло бы случиться с предприятием, имеющим заводы в одном месте или рядом друг с другом. Затем мы изучили и усовершенствовали нашу организацию для предотвращения пожаров, улучшая наши приспособления и планы из года в год, пока прибыль от этой страховой составляющей не стала весьма значительной статьей в доходах Standard.

Легко увидеть, что эта экономия на страховании и минимизация потерь от пожаров повлияли на прибыль не только в нефтепереработке, но и затронули многие другие связанные предприятия: производство побочных продуктов, резервуары и пароходы, насосные станции и т. д.

Мы посвятили себя исключительно нефтяному бизнесу и его продуктам. Компания никогда не ввязывалась во внешние авантюры, а продолжала заниматься огромной задачей совершенствования собственной организации. Мы воспитывали своих людей; мы обучали многих из них с юности; мы стремились сохранить их лояльность, предоставляя им полный простор для проявления своих способностей; им давали возможность покупать акции, и сама компания помогала им финансировать их покупки. Не только здесь, в Америке, но и по всему миру нашим молодым людям давали шансы продвинуться, а сыновья старых партнеров приветствовались в советах и при принятии административных решений. Могу сказать, что компания на протяжении всей своей истории, и я уверен, что это так и сейчас, была счастливейшим объединением занятых людей.

Меня спрашивали, не часто ли нынешние менеджеры обращаются ко мне за советом. Могу сказать, что если бы они обратились, я бы с радостью дал его. Но дело в том, что с тех пор, как я отошел от дел, он требовался очень редко. Я по-прежнему являюсь крупным акционером, более того, я увеличил свою долю в акциях компании с тех пор, как отказался от участия в ее управлении.

ПОЧЕМУ STANDARD ВЫПЛАЧИВАЕТ БОЛЬШИЕ ДИВИДЕНДЫ

Позвольте мне объяснить то, что многие люди, возможно, полностью понимают, но некоторые, я уверен, нет. Standard выплачивает четыре дивиденда в год: первый в марте, который является результатом самого напряженного сезона за весь двенадцатимесячный период, потому что зимой потребляется больше нефти, чем в другие сезоны, и три других дивиденда позже, примерно в равные периоды. Теперь эти дивиденды доходят до 40 процентов на акционерный капитал в 100 000 000 долларов, но это не означает, что прибыль составляет 40 процентов на инвестированный капитал. На самом деле, это представляет собой результат сбережений и излишков, накопленных за все тридцать пять или сорок лет работы компаний. Акционерный капитал можно было бы увеличить на несколько сотен процентов без единого пенни чрезмерной капитализации или «воды»; реальная стоимость налицо. Если бы это увеличение было сделано, ставка представляла бы собой умеренную дивидендную доходность около 6–8 процентов.

НОРМАЛЬНЫЙ РОСТ

Изучите на мгновение результат того, что было естественным и абсолютно нормальным увеличением стоимости имущества компании. Многие нефтепроводы были построены в период, когда затраты составляли около 50 процентов от нынешних. Огромные месторождения нефтяных земель были куплены как целина, которая позже дала огромную добычу. Количество низкосортной сырой нефти, купленной компанией, когда считалось, что она малоценна, но которую компания надеялась в конечном итоге использовать, значительно выросло в цене благодаря изобретениям для ее переработки и использования остатков, ранее считавшихся почти бесполезными. Доковая собственность была получена по низким ценам и стала ценной благодаря зданиям и развитию. Были приобретены крупные неосвоенные участки земли рядом с важными деловыми центрами. Мы привели наши производства в эти места, сделали землю полезной и увеличили стоимость не только нашей собственной собственности, но и прилегающей к ней земли во много раз по сравнению с первоначальной стоимостью. Везде, где мы основывали бизнес в этой и других странах, мы много покупали недвижимости. Я помню случай, когда мы платили всего 1000 долларов или около того за акр за какую-то необработанную землю для использования в таких целях, и благодаря созданным нами улучшениям стоимость выросла в 40 или 50 раз за 35 или 40 лет.

У других было аналогичное увеличение стоимости их имущества, но они соответственно увеличили свою капитализацию. Они избежали критики, которая была направлена против нас, тех, кто со своими старомодными и консервативными представлениями продолжал работать без такого расширения капитализации.

Нет ничего странного или чудесного во всем этом; все это было сделано благодаря этому естественному закону развития торговли. Это то, что делали Асторы и многие другие крупные землевладельцы.

Если человек начинает бизнес с капиталом в 1000 долларов и постепенно увеличивает свою собственность и инвестиции, удерживая в своем деле большую часть своих доходов вместо того, чтобы тратить их, и таким образом накапливает ценности, пока его инвестиции не составят, скажем, 10 000 долларов, было бы глупо основывать процент его фактической прибыли только на первоначальных 1000 долларах, с которых он начал. Здесь, опять же, я думаю, что менеджеров Standard следует хвалить, а не винить. Они подали пример созидания на самых консервативных принципах, причем в бизнесе, который всегда был, мягко говоря, рискованным и в значительной степени неизбежно спекулятивным. Тем не менее, никто, кто полагался на владение этими акциями для получения годового дохода, не был разочарован, и акции удерживаются все возрастающим числом мелких держателей по всей стране.

УПРАВЛЕНИЕ КАПИТАЛОМ

Мы никогда не пытались, как я уже говорил, продавать акции Standard Oil на рынке через фондовую биржу. В ранние дни риски бизнеса были велики, и если бы акции торговались на бирже, их колебания, несомненно, были бы бурными. Мы предпочитали, чтобы внимание владельцев и администраторов бизнеса было направлено исключительно на законное развитие предприятия, а не на спекуляцию его акциями. Интересы компании тщательно оберегались. Нас критиковали за выплату больших дивидендов на капитализацию, которая представляет лишь малую часть реальной собственности, принадлежащей компании. Если бы мы увеличили капитализацию, чтобы довести ее до реальной стоимости, и включили акции в листинг на бирже, нас могли бы тогда критиковать за продвижение проекта с целью побудить публику инвестировать. Как я уже указывал, фундамент компании был настолько основательно заложен, а ее дела настолько консервативно управлялись, что после раннего периода борьбы за обеспечение адекватного капитала и ввиду тяжелого опыта, через который мы тогда прошли, мы решили придерживаться политики опоры на собственные ресурсы. С тех пор мы никогда не были вынуждены слишком сильно опираться на финансовую общественность, а стремились скорее занять позицию, позволяющую не только защищать наши собственные крупные и важные интересы, но и быть готовыми в трудные времена протянуть руку помощи другим. Компания пострадала от заявлений людей, которые, я убежден, не знакомы со всеми фактами. Поскольку я давно перестал принимать какое-либо активное участие в управлении ее делами, возможно, я рискну высказать мнение, что люди, которые посвящают себя развитию продаж американских продуктов по всему миру, в конкуренции с иностранными производителями, должны быть оценены по достоинству и поощрены.

Было рассказано так много историй о так называемых спекуляциях компании Standard Oil, что я могу сказать несколько слов об этом предмете. Эта компания интересуется только нефтяными продуктами и такими производственными делами, которые законно с ними связаны. У нее есть заводы по производству бочек и резервуаров; и строительство насосов для перекачки нефти; она владеет судами для перевозки нефти, цистернами, трубами для транспортировки нефти и т. д. — но она не занимается спекулятивными интересами. Нефтяной бизнес сам по себе достаточно спекулятивен, и его успешное управление требует твердой руки и хладнокровия.

Компания выплачивает дивиденды своим акционерам, которые она зарабатывает, ведя эту нефтяную торговлю. Эти деньги акционеры могут использовать и используют так, как считают нужным, но компания никоим образом не несет ответственности за то, как акционеры распоряжаются своими дивидендами. Компания Standard Oil не владеет и не контролирует «сеть банков», и у нее нет никаких интересов прямо или косвенно в каком-либо банке. Ее отношения ограничиваются функциями обычного банковского обслуживания, такими же, как у других вкладчиков. Она покупает и продает свою собственную валюту; и эти сделки, продолжающиеся много лет, сделали ее переводные векселя приемлемыми во всем мире.

ХАРАКТЕР — ЭТО ГЛАВНОЕ

Говоря о реальном начале компании Standard Oil, следует помнить, что это было не столько объединение фирм, в которых мы имели личный интерес, сколько объединение людей, обладавших совокупной интеллектуальной мощью для выполнения работы, что и стало фактической отправной точкой. Возможно, стоит еще раз подчеркнуть тот факт, что бизнес составляют не просто капитал, «заводы» и строго материальные вещи, а характер людей, стоящих за этими вещами, их личности и их способности; это те основы, с которыми нужно считаться.

В конце 1871 года мы начали покупку некоторых из наиболее важных нефтеперерабатывающих предприятий Кливленда. Условия были настолько хаотичными и неопределенными, что большинство нефтепереработчиков очень хотели выйти из бизнеса. Мы неизменно предлагали тем, кто хотел продать, выбор: получить наличные или акции компании. Мы очень предпочитали, чтобы они брали акции, потому что доллар в те дни выглядел как колесо от телеги, но в качестве деловой политики мы сочли желательным предложить им выбор, и в большинстве случаев они даже поспешно выбирали наличные. Они знали, что можно купить на доллар, но были очень скептичны в отношении возможностей возрождения нефтяного бизнеса и придания какой-либо постоянной ценности этим акциям.

Эти покупки продолжались в течение ряда лет, в течение которых многие из более важных нефтеперерабатывающих заводов в Кливленде были куплены компанией Standard Oil. Некоторые из более мелких предприятий, однако, продолжали заниматься бизнесом в течение многих лет, хотя у них была такая же возможность продать, как и у других. Всегда были, в других пунктах переработки, которые считались более выгодно расположенными, чем Кливленд, многие нефтеперерабатывающие заводы, успешно работающие.

ПОКУПКА BACKUS

Все эти покупки нефтеперерабатывающих заводов проводились с нашей стороны с предельной честностью и добросовестностью, однако во многих кругах истории о некоторых из этих сделок рассказывались в такой форме, чтобы создать впечатление, что продажи совершались крайне неохотно и только потому, что продавцы были вынуждены сделать их в результате самого безжалостного применения превосходящей силы. Была одна сделка, а именно покупка собственности компании Backus Oil Company, которая была по-разному раздута, и меня выставляют человеком, который лично ограбил беззащитную вдову, лишив ее чрезвычайно ценной собственности и заплатив ей за это лишь малую часть ее стоимости. Рассказанная история — это та, которая наиболее сильно взывает к сочувствию, и, если бы она была правдой, она представляла бы собой шокирующий пример жестокости при подавлении беззащитной женщины. Вполне вероятно, что ее широкое распространение и принятие за истину теми, кто ничего не знает о фактах, вызвало больше враждебности по отношению к компании Standard Oil и ко мне лично, чем любое другое обвинение, которое было выдвинуто.

Это моя причина для того, чтобы так подробно останавливаться на этом конкретном случае, что я делаю крайне неохотно и от чего много лет воздерживался.

Г-н Ф.М. Бакус, глубокоуважаемый гражданин Кливленда и мой старый личный друг, в течение нескольких лет до своей смерти в 1874 году занимался бизнесом по производству смазочных масел, который после его смерти велся как корпорация, известная как Backus Oil Company. В конце 1878 года наша компания приобрела определенные части собственности этой компании. Переговоры, которые привели к этой покупке, длились несколько недель и велись от имени г-жи Бакус, как основного акционера, г-ном Чарльзом Х. Марром, а от имени нашей компании — г-ном Питером С. Дженнингсом. Я лично не имел никакого отношения к переговорам, за исключением того, что, когда этот вопрос впервые возник, г-жа Бакус попросила меня зайти к ней домой, что я и сделал, когда она заговорила о продаже собственности нашей компании и попросила меня лично провести с ней переговоры по этому поводу. Я был вынужден отказаться от этого, потому что, как я тогда объяснил ей, я не был знаком с деталями бизнеса. В том разговоре я посоветовал ей не предпринимать никаких поспешных действий, и когда она выразила опасения по поводу будущего бизнеса, заявив, например, что не может получить вагоны для перевозки достаточного количества нефти, я сказал ей, что, хотя мы используем наши вагоны и они нужны нам в нашем бизнесе, мы все же одолжим ей любое количество, которое ей нужно, и сделаем все остальное, что в разумных пределах, чтобы помочь ей, и я не видел причин, почему она не могла бы успешно вести свой бизнес в будущем, как и в прошлом. Я сказал ей, однако, что если после размышлений она пожелает продолжить переговоры о продаже своей собственности, некоторые из наших людей, знакомые с бизнесом по производству смазочных масел, возьмут на себя этот вопрос. Поскольку она по-прежнему выражала желание, чтобы наша компания купила ее собственность, переговоры были начаты г-ном Дженнингсом, и единственное другое, что я имел отношение к этому делу, заключалось в том, что когда наши эксперты сообщили, что, по их мнению, стоимость заводов, гудвила и преемственности, которые мы решили купить, стоит определенной суммы, я попросил их добавить 10 000 долларов, чтобы быть вдвойне уверенным, что она получила полную стоимость. Продажа была совершена, как мы полагали, к полному удовлетворению г-жи Бакус, и покупная цена, которая была согласована, была выплачена.

К моему глубокому изумлению, через день или два после того, как сделка была закрыта, я получил от нее очень недоброе письмо с жалобой на то, что с ней несправедливо обошлись. После расследования этого дела я написал ей следующее письмо:

13 ноября 1878 г.

Уважаемая госпожа:

Я придержал Вашу записку от 11-го числа, полученную вчера, до сегодняшнего дня, так как хотел тщательно пересмотреть каждый пункт, связанный с переговорами о покупке акций Backus Oil Company, чтобы убедиться, не сделал ли я невольно чего-либо, из-за чего Вы могли бы иметь право чувствовать себя обиженной. Это правда, что в интервью, которое у меня было с Вами, я предложил, что если Вы пожелаете, Вы можете сохранить долю в бизнесе Backus Oil Company, оставив себе некоторое количество ее акций, и тогда я понял, что Вы сказали, что если Вы продадите, то хотите полностью выйти из бизнеса. Поскольку это было мое понимание, наши договоренности были составлены на случай, если Вы решите совершить продажу, что исключало представление каких-либо других интересов, и поэтому, когда Вы действительно сделали запрос о том, чтобы взять часть акций, наш ответ был дан в соответствии с фактами, отмеченными выше, но вовсе не в том духе, в котором Вы ссылаетесь на отказ в своей записке. Что касается ссылки, которую Вы делаете на то, что я позволил забрать у Вас бизнес Backus Oil Company, я говорю, что в этом, как и во всем остальном, что Вы написали в своем письме от 11-го числа, Вы причиняете мне самое тяжкое зло. Для интересов, которые я представляю, было не так уж важно, был ли куплен бизнес Backus Oil Company или нет. Я считаю, что в Ваших интересах было совершить продажу, и я совершенно искренен в этом заявлении, и прошу Вашего внимания к тому времени, около двух лет назад, когда Вы консультировались с г-ном Флаглером и мной по поводу продажи Ваших интересов г-ну Роузу, в то время Вы были готовы продать по значительно меньшей цене и с отсрочкой, чем Вы получили сейчас наличными, и какую продажу Вы были бы рады закрыть, если бы могли получить удовлетворительное обеспечение для отложенных платежей. Что касается цены, уплаченной за собственность, она, безусловно, в три раза выше стоимости, по которой мы могли бы сейчас построить равные или лучшие объекты; но желая взглянуть на это либерально, я настоял на предложении заплатить 60 000 долларов, что некоторые из наших сторон сочли слишком высоким. Я верю, что если бы Вы пересмотрели то, что написали в своем письме, на которое это является ответом, Вы должны были бы признать, что поступили со мной крайне несправедливо, и я готов ждать Вашего врожденного чувства справедливости для такого признания. Однако, ввиду того, что кажется Вашим нынешним чувством, я теперь предлагаю вернуть Вам покупку, сделанную нами, Вы просто возвращаете сумму денег, которую мы инвестировали, и оставляете нас так, как если бы никакой покупки не было сделано.